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項(xiàng)目績效考核與激勵

 

前 言

沒有考核，就等于沒有管理！績效為王！

在項(xiàng)目管理越來越得到國內(nèi)外企業(yè)的重視和應(yīng)用的今天，如何成功地對項(xiàng)目進(jìn)行績效考核和管理，已成為企業(yè)推進(jìn)項(xiàng)目管理并持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化項(xiàng)目管理方法的重要保證！您的企業(yè)目前是否因?yàn)槿狈σ惶仔兄行У捻?xiàng)目考核體系，無法客觀評價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)績效，或項(xiàng)目過程績效，或項(xiàng)目成員績效，而導(dǎo)致項(xiàng)目成員積極性大受影響？您的企業(yè)正在使用的項(xiàng)目績效考核是為了淘汰人員，還是為了淘汰員工行為中與公司目標(biāo)相沖突的部分，還是為了發(fā)放獎金，還是為了使項(xiàng)目績效考核成為管理導(dǎo)向指揮棒？您的企業(yè)是否為項(xiàng)目績效考核與公司組織考核、員工考核如何結(jié)合，其結(jié)果如何應(yīng)用而倍感困惑？

 

課程對象

公司高層領(lǐng)導(dǎo)、事業(yè)部或部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理辦公室人員、項(xiàng)目骨干人員、人力資源部經(jīng)理、績效考核專員、其它對項(xiàng)目績效考核與管理感興趣人員。

 

課程大綱

1、 項(xiàng)目績效管理的地位和作用

1.1 項(xiàng)目績效考核與管理的狀況

1.2 什么是項(xiàng)目績效

1.3 項(xiàng)目績效考核與績效過程管理

1.4 項(xiàng)目績效考核的三個階段

1.5 項(xiàng)目績效管理的目的

1.6 如何做好項(xiàng)目績效管理

1.7 項(xiàng)目績效管理體系架構(gòu)

1.8 項(xiàng)目績效管理與人力資源績效管理

 

2、基于項(xiàng)目的績效考核體系設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)績效、現(xiàn)代績效與項(xiàng)目績效考核的區(qū)別

2.1 項(xiàng)目績效目標(biāo)設(shè)計(jì)方法

2.1.1 項(xiàng)目績效體系如何與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)結(jié)合

2.1.1.1 外部標(biāo)桿法，內(nèi)部導(dǎo)向法，平衡記分法，“TQCM”法

2.1.2 公司層面項(xiàng)目績效目標(biāo)和KPI設(shè)計(jì)

2.1.3 職能部門與PMO對項(xiàng)目考核的KPI

2.1.4 項(xiàng)目考核與項(xiàng)目經(jīng)理考核KPI

2.1.5 項(xiàng)目成員的考核KPI

2.1.6 IT類項(xiàng)目KPI

2.1.7 研發(fā)類項(xiàng)目KPI

2.1.8 工程類項(xiàng)目KPI

2.2項(xiàng)目績效考核KPI權(quán)重設(shè)計(jì)

2.2.1 何為關(guān)鍵項(xiàng)目績效指標(biāo)

2.2.2 項(xiàng)目成員KPI設(shè)定步驟

2.2.3 項(xiàng)目績效KPI設(shè)計(jì)的三大原則

2.2.4 成功項(xiàng)目績效的KPI指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重設(shè)計(jì)

2.3 項(xiàng)目績效考核方法設(shè)計(jì)

2.3.1 項(xiàng)目績效考核的“量化”神話

2.3.2 如何把握考核的“量化”程度

2.3.3 無法“量化”時(shí)如何考核

2.3.4 可“量化”與可“衡量”

2.3.5 關(guān)鍵行為描述的分級量化與行為舉證考核方法

2.3.6 項(xiàng)目管理初級階段的有無考核法

2.3.7 研發(fā)項(xiàng)目的文獻(xiàn)考核法

2.3.8 項(xiàng)目化組織的內(nèi)部結(jié)算考核法

2.4 項(xiàng)目績效考核的區(qū)間設(shè)計(jì)

2.4.1 項(xiàng)目績效考核的區(qū)間與“活力曲線”

2.4.2 個人項(xiàng)目績效與部門績效如何結(jié)合

2.4.3 個人項(xiàng)目績效與項(xiàng)目績效的融合

2.5 項(xiàng)目績效考核的組織與周期設(shè)計(jì)

2.5.1 項(xiàng)目績效考核的組織設(shè)計(jì)

2.5.2 公司領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目績效考核與管理中的作用

2.5.3 人力資源部在項(xiàng)目績效考核與管理中的職責(zé)定位

2.5.4 各職能部門管理者在項(xiàng)目績效考核與管理中的角色與職責(zé)

2.5.5 PMO（項(xiàng)目管理辦公室）在項(xiàng)目績效考核與管理中的實(shí)施主體

2.5.6 PM（項(xiàng)目經(jīng)理）如何對項(xiàng)目成員進(jìn)行績效考核

2.5.7 項(xiàng)目成員在績效中的部門與項(xiàng)目之間的考核關(guān)系

2.5.8 項(xiàng)目績效考核的周期與頻率設(shè)計(jì)

2.5.9 人力資源考核中的年、半年、季度、月與項(xiàng)目的結(jié)果、階段、里程碑、自然月的考核區(qū)別

2.6項(xiàng)目績效管理的流程設(shè)計(jì)---閉環(huán)圈

 

3、項(xiàng)目績效考核與管理體案例研討

案例一：項(xiàng)目績效考核的依據(jù)與基礎(chǔ)

案例二：項(xiàng)目定性目標(biāo)設(shè)定的不解之謎。 案例分析：企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)到部門項(xiàng)目目標(biāo)；從部 門項(xiàng)目目標(biāo)到個人績效目標(biāo)；項(xiàng)目結(jié)果目標(biāo)分解；項(xiàng)目階段目標(biāo)分解；項(xiàng)目里程碑目標(biāo)分解。

案例三：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適？可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。

案例四：研發(fā)類項(xiàng)目考核的“剛中帶柔”全景案例

 

4、項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與績效溝通

4.1 項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與溝通的四步曲

4.2 項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與改進(jìn)的基本方法

案例：低績效項(xiàng)目成員的輔導(dǎo)

4.3 項(xiàng)目績效考核的八大誤區(qū)

4.4 項(xiàng)目管理不同成熟階段的考核方法與績效輔導(dǎo)

4.5 單項(xiàng)目與多項(xiàng)目的考核方式與績效輔導(dǎo)

4.6 項(xiàng)目考核如何與職能部門關(guān)聯(lián)

案例：貓捉老鼠——項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理

案例討論：如何減小考核中人為因素的負(fù)面影響？

 

5、項(xiàng)目績效考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋 

5.1 項(xiàng)目績效考核與激勵分配的關(guān)系

案例：項(xiàng)目績效獎勵的設(shè)計(jì)

案例：項(xiàng)目激勵的及時(shí)性

5.2 項(xiàng)目績效結(jié)果應(yīng)用的前提條件

5.3 項(xiàng)目績效結(jié)果應(yīng)用的形式與方法

5.4 項(xiàng)目績效結(jié)果面談的九個基本步驟

5.5 項(xiàng)目績效面談的六個要點(diǎn)

案例：項(xiàng)目績效面談應(yīng)該關(guān)注哪三類人？

案例：項(xiàng)目績效面談中的表揚(yáng)與批評

案例：項(xiàng)目績效面談中爭執(zhí)的處理

 

6、項(xiàng)目績效管理過程

6.1 項(xiàng)目績效管理過程模型

6.2 項(xiàng)目績效管理的全過程演練

案例：A公司的項(xiàng)目績效考核與管理全過程

6.3 項(xiàng)目績效管理全景應(yīng)用案例（一）

6.3.1 項(xiàng)目后評估內(nèi)容與評估流程

6.3.2 項(xiàng)目后評估權(quán)重設(shè)置與評估方法

6.3.3 項(xiàng)目后評估的獎金杠桿與發(fā)放核算方式

6.3.4 某項(xiàng)目型公司項(xiàng)目后評估體系介紹

6.4 項(xiàng)目績效管理全景應(yīng)用案例（二）

6.4.1 軟件開發(fā)項(xiàng)目的述職報(bào)告制度與考核體系

6.4.2 軟件開發(fā)人員績效考核

6.4.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效測評

6..4.4 關(guān)聯(lián)部門的流程性考核 

 

7、有效實(shí)施項(xiàng)目績效考核與管理

7.1 項(xiàng)目績效實(shí)施要訣

 

8、互動答疑

 

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