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母子公司財(cái)務(wù)控制框架設(shè)計(jì)

講師：王京梁瀏覽次數(shù)：2557

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課程描述INTRODUCTION

母子公司財(cái)務(wù)控制培訓(xùn)

· 高層管理者

培訓(xùn)講師：王京梁

課程價(jià)格：￥元/人

培訓(xùn)天數(shù)：2天

日程安排SCHEDULE

課程大綱Syllabus

母子公司財(cái)務(wù)控制培訓(xùn)

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司企業(yè)法人聯(lián)合體，母公司是整個(gè)集團(tuán)的投資中心、管理中心、決策中心。財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)的母公司對(duì)子公司管控的核心，它貫穿了企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，在集團(tuán)全面管控制過(guò)程中，均發(fā)揮著重要的作用。如何建立母子公司財(cái)務(wù)控制框架，是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)須要考慮的重要問題。母公司只有成功地實(shí)施有力的財(cái)務(wù)控制，才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)其子公司的控制，企業(yè)集團(tuán)必須建立規(guī)范的母子公司財(cái)務(wù)控制框架，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制，才能有序運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

筆者認(rèn)為集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制框架是由戰(zhàn)略控制、組織控制、人員控制、制度控制、資金控制、資產(chǎn)控制、預(yù)算控制、信息控制、審計(jì)控制和文化控制等方面構(gòu)成的有機(jī)整體。

課程大綱

一、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制是選擇組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)價(jià)的活動(dòng)。母公司通常通過(guò)戰(zhàn)略制定、環(huán)境監(jiān)控、戰(zhàn)略實(shí)施等幾個(gè)方面對(duì)公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制。進(jìn)行母子公司財(cái)務(wù)控制時(shí)必須分析目前的環(huán)境及預(yù)測(cè)未來(lái)環(huán)境的變化，分析母子公司的發(fā)展前景及它們所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以對(duì)它們采取不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，使集團(tuán)公司達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同，使集團(tuán)利益*化。

二、組織控制

在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制框架時(shí)，要重點(diǎn)考慮組織治理問題，加強(qiáng)組織控制，設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其他牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)化母子公司的財(cái)務(wù)控制，須首先提高母公司控制力。明確母公司功能定位、優(yōu)化組織治理結(jié)構(gòu)、完善母公司組織結(jié)構(gòu)等是提高母公司管理水平與提升母公司控制力的重要途徑。其次，還需完善子公司組織治理。

三、人員控制

母子公司人力資源控制表現(xiàn)為對(duì)人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源管理流程的控制。母子公司提高財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑之一是通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，從而達(dá)到加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的目的。目前，較為有效的方式是財(cái)務(wù)人員的委派制，即子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，向母公司負(fù)責(zé)，其工資人事關(guān)系、福利待遇等由母公司管理。同時(shí)，統(tǒng)一管理子公司財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)。同時(shí)，在母子公司財(cái)務(wù)控制框架設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注意在法律規(guī)范的框架內(nèi)進(jìn)行，母公司對(duì)子公司的控制應(yīng)當(dāng)通過(guò)子公司的董事會(huì)或委派的董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員加以實(shí)現(xiàn)，此外母公司可在子公司的《公司章程》中規(guī)定或在股東大會(huì)中議定母公司認(rèn)為必要的程序和條款來(lái)達(dá)到財(cái)務(wù)控制目的。

四、制度控制

制度建設(shè)是財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)。構(gòu)建母子公司的財(cái)務(wù)控制框架，首先必須建立統(tǒng)一的資金控制制度、成本費(fèi)用控制制度、財(cái)務(wù)預(yù)算制度、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度等、會(huì)計(jì)核算制度，母公司并不負(fù)責(zé)管理和實(shí)施，只需監(jiān)督和控制管理過(guò)程的有效性，以保證財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，從而提高整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策的正確性。其次，要建立專業(yè)化、社會(huì)化的董事會(huì)制度，并在董事會(huì)下設(shè)立各種專門的委員會(huì)，予以一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)。為提高各子公司的積極性，并吸收子公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)入委員會(huì)參與決策，增強(qiáng)母子公司之間信息的有效溝通。

五、資金控制

一個(gè)完備的母子公司的資金控制體系由現(xiàn)金控制、籌資控制、投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容組成。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運(yùn)行規(guī)律不同，母公司對(duì)現(xiàn)金的控制可以采用統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等多種方式。

母公司對(duì)子公司籌資控制主要由對(duì)子公司資本結(jié)構(gòu)、管理層的籌資權(quán)力配置、母公司對(duì)子公司吸收合并的若干程序約束等多方面構(gòu)成。籌資活動(dòng)的財(cái)務(wù)決策權(quán)必須高度集中于母公司，由母公司在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團(tuán)資金來(lái)源的*結(jié)構(gòu)，選擇*的籌資方式。母公司和各子公司的對(duì)外籌資，由母公司統(tǒng)一掌控，各子公司對(duì)外籌資的規(guī)模、形式及時(shí)間，應(yīng)由母公司按照集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一安排。

公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項(xiàng)目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險(xiǎn)控制，母子公司的投資管理應(yīng)傾向于采用集中管理。

六、資產(chǎn)控制

子公司在使用資產(chǎn)的過(guò)程中，一方面，直接減少資產(chǎn)的行為會(huì)使出資者的權(quán)益減少，另一方面，任意改變資產(chǎn)的原使用用途，會(huì)使出資者原設(shè)定的投資領(lǐng)域發(fā)生改變，這種改變必然會(huì)引起出資者原預(yù)期的出資風(fēng)險(xiǎn)和收益水平的變動(dòng)，進(jìn)而影響到出資者權(quán)益。因此，母公司必須對(duì)子公司的資產(chǎn)使用進(jìn)行約束控制。資產(chǎn)控制具體有定期盤點(diǎn)、記錄保護(hù)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、限制直接接觸、資產(chǎn)記錄監(jiān)控等措施。資產(chǎn)與負(fù)債的變化直接影響母公司的現(xiàn)金流量，如負(fù)債過(guò)高可以導(dǎo)致資本的毀滅，所以母公司必須通過(guò)合理化的手段對(duì)負(fù)債的規(guī)模進(jìn)行控制。母公司負(fù)債一般與銀行有關(guān)，所以處理好與銀行之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系是控制好企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的重要手段。

七、預(yù)算控制

有效的預(yù)算控制方法是全面預(yù)算管理，它是母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的的中心環(huán)節(jié)。全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，它是為達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)編制的經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等年度收支總體計(jì)劃，從某種意義上講，全面預(yù)算也是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)規(guī)劃的授權(quán)批準(zhǔn)。全面預(yù)算采用事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析考核的方法，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，母公司可以通過(guò)子公司的項(xiàng)目預(yù)算與總預(yù)算，明晰母公司與子公司之間的責(zé)任權(quán)限，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，從而達(dá)到對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的目的。預(yù)算考評(píng)是全面預(yù)算的重要內(nèi)容，預(yù)算考評(píng)同時(shí)還應(yīng)結(jié)合績(jī)效管理來(lái)進(jìn)行。

八、信息控制

母子公司信息控制是母公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定公司間信息傳遞的頻率及類型，或規(guī)定子公司信息系統(tǒng)的運(yùn)行規(guī)則等，保證母公司能及時(shí)獲取各子公司的真實(shí)信息，防止子公司出現(xiàn)行為偏差，以此達(dá)到控制的目的，保證組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。有效的信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：一是財(cái)務(wù)信息報(bào)告。母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度；二是財(cái)務(wù)信息集中化、網(wǎng)絡(luò)化。通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中化、網(wǎng)絡(luò)化管控，母公司可以借助網(wǎng)絡(luò)及時(shí)了解子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)的評(píng)估和控制。三是管理信息系統(tǒng)提供更多非財(cái)務(wù)的信息報(bào)告。信息系統(tǒng)的好壞直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)控制的效率和效果。一個(gè)良好的集團(tuán)信息和溝通系統(tǒng)可以使及時(shí)掌握母子公司營(yíng)運(yùn)的狀況。

九、審計(jì)控制

審計(jì)控制是整個(gè)財(cái)務(wù)控制框架設(shè)計(jì)中極為重要的一環(huán)，審計(jì)控制的內(nèi)容可以分為會(huì)計(jì)審計(jì)、預(yù)算審計(jì)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、信息系統(tǒng)審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)等方面。母公司對(duì)子公司的審計(jì)控制是一種間接控制，母公司只需規(guī)定審計(jì)制度的基本原則和基本程序，由子公司制定審計(jì)制度的詳細(xì)規(guī)定，在一般情況下不必直接以母公司的名義對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)；若當(dāng)子公司發(fā)生重大財(cái)務(wù)異常事項(xiàng)，在股東大會(huì)預(yù)先授權(quán)下，母公司可以子公司進(jìn)行審計(jì)。審計(jì)授權(quán)涉入的范圍和事項(xiàng)，可預(yù)先由股東大會(huì)議定。

十、文化控制

文化控制是指利用企業(yè)遠(yuǎn)景、共同信念來(lái)管理子公司，通過(guò)外派經(jīng)理人員、建立規(guī)范的管理部門和制度、加強(qiáng)企業(yè)文化培養(yǎng)和跨文化培訓(xùn)、促進(jìn)交流與溝通、重視非正式組織、樹立典型等方式實(shí)現(xiàn)文化控制。母子公司應(yīng)當(dāng)在共同的倫理道德規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立起統(tǒng)一的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中所凝結(jié)起來(lái)的一種文化氛圍、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)境界和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式，它是一個(gè)長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的工程，需要母公司精心的策劃和貫徹，使它深入到每一個(gè)員工的心中。只有企業(yè)中每一個(gè)員工的目標(biāo)明確，觀念趨同，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制才更有實(shí)效。

綜上所述，在母子公司體制下，為保證財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的良性運(yùn)行，要建立有效的財(cái)務(wù)控制框架，應(yīng)將戰(zhàn)略控制、組織控制、人員控制、制度控制、資金控制、資產(chǎn)控制、預(yù)算控制、信息控制、審計(jì)控制和文化控制等方面有機(jī)結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，在實(shí)踐中，應(yīng)為財(cái)務(wù)控制框架系統(tǒng)運(yùn)行提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境。

母子公司財(cái)務(wù)控制培訓(xùn)

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