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第一講 采購(gòu)項(xiàng)目管理的理念
1.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)采購(gòu)的挑戰(zhàn)
2.采購(gòu)職能及相互關(guān)系
√采購(gòu)尋源 Sourcing － 供應(yīng)商“短名單”或AVL
√訂貨與物流 Purchasing/Buyer － 合同與訂購(gòu)
√業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) Evaluating － 供應(yīng)商業(yè)績(jī) KPI
3.項(xiàng)目管理概述
√項(xiàng)目及目標(biāo)定義 Project with Objective & Scope
√項(xiàng)目的生命周期 Project Life Cycle
√項(xiàng)目管理的組織及運(yùn)作 Project Organization and Operation
4.采購(gòu)項(xiàng)目的類型及其特點(diǎn)

第二講 供應(yīng)策略對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目的影響
1.采購(gòu)目標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI
2.制定適當(dāng)?shù)墓?yīng)策略
√戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型
√供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本
√案例分析：企業(yè)的供應(yīng)商關(guān)系策略
3.供應(yīng)商管理“三部曲”
√事先管理：供應(yīng)商評(píng)估與選擇 Appraisal and Selection
√事中管理：供應(yīng)商監(jiān)控與管理 Monitoring Quality and Delivery 
√事后管理：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與改進(jìn) Performance Evaluation and Improvement

第三講 項(xiàng)目管理方法與技術(shù)
1.項(xiàng)目管理的過(guò)程控制
2.整體項(xiàng)目管理 PMP
√發(fā)現(xiàn)與識(shí)別潛在的項(xiàng)目
√項(xiàng)目定義：目標(biāo)與范圍
√全程項(xiàng)目管理 GPM
√項(xiàng)目管理“三角形”－范圍、進(jìn)度、質(zhì)量
3.項(xiàng)目管理方法
√項(xiàng)目范圍管理 WBS－Work Breakdown Structure
√項(xiàng)目進(jìn)度管理 Schedule, CPM/PERT
√目標(biāo)及質(zhì)量管理 Project Objective and KPI
√成本管理與資源管理 Cost and Resources
√項(xiàng)目溝通管理 Communication
√項(xiàng)目管理輔助工具 MS Project
4.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
√什么是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)Risk？
√風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別及癥狀 Risk Identification and Symptom
√風(fēng)險(xiǎn)影響及規(guī)避措施 Contingency Plan
5.采購(gòu)項(xiàng)目的特點(diǎn)及其管理要點(diǎn)
√產(chǎn)品研制項(xiàng)目
√供應(yīng)商評(píng)估與選擇項(xiàng)目
√采購(gòu)訂單（MTO/ETO）跟催
√業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目

第四講 業(yè)績(jī)改進(jìn)項(xiàng)目管理技術(shù)
1.采購(gòu)業(yè)績(jī)指標(biāo)“三角形”－成本、質(zhì)量、交期
√采購(gòu)成本業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI
√質(zhì)量和交期業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI
√供應(yīng)商表現(xiàn)指數(shù) *
2.供應(yīng)商成本分析技術(shù)
√供應(yīng)市場(chǎng)分析 Supply Market Analysis
√成本要素與動(dòng)因 Cost Elements and Dirvers
√學(xué)習(xí)曲線及應(yīng)用 Learning Curve
√供應(yīng)商早期介入EI - Early Involvement and Design Collaboration
√案例分析：Chrysler SCORE Project
√總體擁有成本技術(shù) TCO
3.采購(gòu)成本降低項(xiàng)目
√使用成本分析技術(shù)，識(shí)別項(xiàng)目
√項(xiàng)目目標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)KPI
√項(xiàng)目管理的重點(diǎn)：資源、進(jìn)度及溝通
√主要風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施
4.供應(yīng)商質(zhì)量及交期改進(jìn)技術(shù)
√供應(yīng)商過(guò)程質(zhì)量能力
√質(zhì)量4M要素：人－機(jī)－料－法（或5M，環(huán)）
√不良現(xiàn)象的帕拉圖分析 Pareto Analysis
√質(zhì)量缺陷原因分析 Root Cause Analysis
√統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制 SPC & PDCA
√TQM and Six Sigma 簡(jiǎn)介
√供應(yīng)商交貨流程與交貨期 Lead Time
√供應(yīng)商采購(gòu)計(jì)劃協(xié)同 Rolling Orders
√精益生產(chǎn)JIT與拉動(dòng)式采購(gòu)VMI
5.供應(yīng)商質(zhì)量及交期改進(jìn)項(xiàng)目
√識(shí)別質(zhì)量和交期改進(jìn)的機(jī)會(huì)
√項(xiàng)目目標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)KPI
√項(xiàng)目管理的重點(diǎn)：成本、溝通、供應(yīng)商配合
√主要風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施

第五講 綜合案例介紹
1.采購(gòu)量與供應(yīng)商動(dòng)力分析
√采購(gòu)量 ABC 分析
√供應(yīng)商整合與整改
2.供應(yīng)商質(zhì)量及交貨表現(xiàn)
3.質(zhì)量缺陷與成因分析
4.質(zhì)量改進(jìn)建議及實(shí)施
5.交期改進(jìn)建議及實(shí)施
6.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避措施

講師與學(xué)員互動(dòng)：
1.學(xué)員分組提出采購(gòu)項(xiàng)目管理中的問(wèn)題，課程上與講師、其它學(xué)員互動(dòng)，幫助學(xué)員診斷分析，并提出解決方案建議
2.課程學(xué)員分組：3~4組

講師簡(jiǎn)介：
史先生
       清華大學(xué)工學(xué)碩士學(xué)位
       *物流管理協(xié)會(huì)會(huì)員， 曾在IBM公司工作多年，2000年加入HP-惠普公司，從事企業(yè)管理系統(tǒng)(ERP)和供應(yīng)鏈管理(SCM)的解決方案設(shè)計(jì)、實(shí)施和企業(yè)咨詢。史先生曾為數(shù)百家知名的企業(yè)提供培訓(xùn)、供應(yīng)鏈管理、物流管理、采購(gòu)管理、企業(yè)信息化與流程重組，獲得廣泛的好評(píng)。
       1996年至2000年史先生加入國(guó)際商業(yè)機(jī)器（IBM）公司，從事企業(yè)管理系統(tǒng)(ERP)和供應(yīng)鏈管理(SCM)的解決方案設(shè)計(jì)、實(shí)施和企業(yè)咨詢工作，曾為多家國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)提供管理咨詢、采購(gòu)物流和供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)、電子商務(wù)解決方案等服務(wù)。2000年至今加入中國(guó)惠普公司，擔(dān)任大制造業(yè)與供應(yīng)鏈管理咨詢總監(jiān)，為客戶提供 ERP、供應(yīng)鏈、物流管理和協(xié)同商務(wù)等方面的咨詢和解決方案實(shí)施服務(wù)，包括聯(lián)想集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理、海爾集團(tuán)物流管理、上海貝爾CPC協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計(jì)、納愛(ài)斯分銷物流管理、中外運(yùn)海運(yùn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、北京醫(yī)藥股份物流中心設(shè)計(jì)等等。
       史先生是中國(guó)惠普商學(xué)院授權(quán)講師、清華大學(xué)物流與供應(yīng)鏈管理高級(jí)顧問(wèn)、北京大學(xué)EMBA運(yùn)營(yíng)管理課程講員，曾為數(shù)百家企業(yè)培訓(xùn)企業(yè)物流管理、采購(gòu)管理、供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程重組方面議題，獲得廣泛的認(rèn)可和好評(píng)。主要受訓(xùn)客戶有：上海三菱電梯、中興通訊、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)外運(yùn)、寶山鋼鐵、太原鋼鐵、廣州本田、凌云集團(tuán)（汽車配件）、諾基亞、玲瓏輪胎等。