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非財(cái)面授課

過(guò)去大部分的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者都非常重視營(yíng)銷。他們認(rèn)為營(yíng)銷工作更重要，而財(cái)務(wù)工作只是輔助。但是隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的大浪潮下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，某種程度上講，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就是財(cái)務(wù)管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。全球*的麥肯錫咨詢公司在認(rèn)真研究了中外企業(yè)的差異后認(rèn)為，中國(guó)的經(jīng)營(yíng)管理者與國(guó)際同行的*差異在于財(cái)務(wù)素質(zhì)和技能，中國(guó)的企業(yè)需要加強(qiáng)建設(shè)的第一項(xiàng)能力就是卓越的財(cái)務(wù)能力。
經(jīng)營(yíng)者懂財(cái)務(wù)思維，平時(shí)就能指導(dǎo)財(cái)務(wù)人員。只有經(jīng)過(guò)這樣的努力，經(jīng)營(yíng)者才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的經(jīng)營(yíng)。
——稻盛和夫
適合對(duì)象
企業(yè)非財(cái)務(wù)中高管
上課方式
學(xué)習(xí)形式：財(cái)稅政策+案例分析+疑難解答
成果展示：案例演練+現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)
時(shí)間：課程時(shí)間約2天（6小時(shí)/天）

課程大綱
一、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的改變
1.1大勢(shì)所趨，順勢(shì)而為
1.2金稅三期真有那么神奇嗎？
1.3營(yíng)改增給我們帶來(lái)了什么影響？
案例：什么是虛開(kāi)增值稅發(fā)票？后果是怎樣的？
1.4個(gè)人銀行卡分類的秘密
案例：張總個(gè)人銀行卡上到賬100萬(wàn)……
1.5去貨幣化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系
案例：印度廢鈔案例
1.6和每個(gè)人都息息相關(guān)的個(gè)人所得稅改革
本章小節(jié)

二、如何建立各部門(mén)管理駕駛艙
2.1數(shù)據(jù)化管控的導(dǎo)入
案例：出租車司機(jī)的生意經(jīng)
2.2管理駕駛艙設(shè)計(jì)
2.2.1構(gòu)建企業(yè)的“管理駕駛艙”
2.2.2老板最關(guān)心的13個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)
投資回報(bào)率（ROE、*分析）
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
毛利率
凈利率
利潤(rùn)增長(zhǎng)率
權(quán)益乘數(shù)
運(yùn)營(yíng)周期
凈現(xiàn)金流
利潤(rùn)含金量
一元工資利潤(rùn)率
一元收入費(fèi)用負(fù)擔(dān)率
人均收入/人均應(yīng)收/人均利潤(rùn)/人均工資
稅負(fù)率
2.2.3投資回報(bào)率詳解與應(yīng)用（*分析）
案例分析：1、服裝店的盈利模式
2、淘寶直播店的瘋狂
2.3管理報(bào)表體系
2.3.1何為管理報(bào)表
2.3.2管理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表的區(qū)別與聯(lián)系
2.3.3什么是好的報(bào)表信息
2.3.4適合企業(yè)自身的報(bào)表體系——管理者如何提要求
2.3.5如何做出“說(shuō)人話”的報(bào)表
2.3.5.1非財(cái)務(wù)管理者的“一維報(bào)表”
2.3.5.2非財(cái)務(wù)管理者的“二維報(bào)表”
2.3.6管理者報(bào)表案例展示
通用三大報(bào)表解析
管理者三大報(bào)表設(shè)計(jì)
管理者價(jià)值管理表設(shè)計(jì)
2.4財(cái)務(wù)分析
2.4.1財(cái)務(wù)分析的作用和意義
2.4.2財(cái)務(wù)分析的角度和核心問(wèn)題
2.5財(cái)務(wù)分析報(bào)告
2.5.1財(cái)務(wù)分析報(bào)告的意義
2.5.2按需求做財(cái)務(wù)分析
2.5.2.1財(cái)務(wù)分析“三個(gè)維度”
2.5.2.2財(cái)務(wù)分析“四個(gè)層面”
2.5.2.3企業(yè)生命周期不同，財(cái)務(wù)分析的側(cè)重點(diǎn)不同

三、現(xiàn)金為王——面包和空氣誰(shuí)重要
3.1現(xiàn)金為王
3.1.1是什么原因讓無(wú)數(shù)的企業(yè)倒下？
3.1.2如何宏觀靜態(tài)看待現(xiàn)金的收支總平衡
3.1.3融資策略——長(zhǎng)短期融資比例的確定
3.1.4營(yíng)運(yùn)資本、營(yíng)運(yùn)資金需求、營(yíng)運(yùn)資金來(lái)源及凈現(xiàn)金
3.1.5營(yíng)運(yùn)資金與現(xiàn)金流的關(guān)系
3.1.6營(yíng)運(yùn)資金需求與來(lái)源對(duì)凈現(xiàn)金的影響
3.1.7營(yíng)運(yùn)資金需求水平的影響因素分析
3.1.8業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與資金需求之間短息分析
3.2現(xiàn)金流與公司價(jià)值
3.2.1現(xiàn)金流入與流出的模型
3.2.2凈利潤(rùn)與凈現(xiàn)金流
3.2.3營(yíng)運(yùn)周期與營(yíng)運(yùn)資金周期分析
3.2.3企業(yè)現(xiàn)金流創(chuàng)造與公司價(jià)值

四、精細(xì)管控——讓每一分錢(qián)都花在刀刃上
4.1成本管控的基本理念
4.1.1成本管控的十大法則
4.1.1.1成本一定消耗資源
4.1.1.2成本一定在過(guò)程中發(fā)生
4.1.1.3成本增加，利潤(rùn)減少
4.1.1.4成本是為“利潤(rùn)”服務(wù)的
4.1.1.5已經(jīng)發(fā)生的成本不一定是必需的
4.1.1.6只降低非必需的成本
4.1.1.7“不要為打翻的牛奶哭泣”——沉沒(méi)成本
4.1.1.8對(duì)成本的控制，不能是亡羊補(bǔ)牢
4.1.1.9加強(qiáng)成本管理是降低成本的*途徑
4.1.1.10建立和運(yùn)行有效的成本管理體系
4.1.2成本管控的六大誤區(qū)
4.1.2.1成本是財(cái)務(wù)控制的
4.1.2.2控制成本就是不花錢(qián)
4.1.2.3不關(guān)注質(zhì)量
4.1.2.4把成本和人分離
4.1.2.5不關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)
4.1.2.6不關(guān)注效率
4.1.3成本管控的八大核心問(wèn)題
4.1.3.1誰(shuí)在花錢(qián)？在什么時(shí)候花錢(qián)？在什么業(yè)務(wù)上花錢(qián)？
4.1.3.2為什么要花錢(qián)？花錢(qián)的目的是什么？實(shí)際花費(fèi)的錢(qián)又干了什么？
4.1.3.3應(yīng)該怎么花錢(qián)？錢(qián)應(yīng)該花在什么地方？應(yīng)該花多少？實(shí)際上呢？
4.1.3.4花錢(qián)的權(quán)利來(lái)自哪？誰(shuí)在批準(zhǔn)花錢(qián)？
4.1.3.5與業(yè)務(wù)相關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的支出。
4.1.3.6到底浪費(fèi)了多少錢(qián)？浪費(fèi)在什么地方？
4.1.3.7哪些業(yè)務(wù)該花錢(qián)？哪些人該花錢(qián)？實(shí)際呢？
4.1.3.8怎么控制成本？怎么減少浪費(fèi)？方案是什么？怎么推進(jìn)？
會(huì)遇到哪些問(wèn)題？會(huì)有什么阻力？
4.2管理者必知的成本
4.2.1目標(biāo)成本——牽住牛鼻子
4.2.2標(biāo)準(zhǔn)成本——棗核不能膨脹
4.2.3機(jī)會(huì)成本——成本不哭
4.2.4資金成本——玩轉(zhuǎn)智慧
4.2.5客戶成本——不丟客戶
4.2.6沉沒(méi)成本——功勞？苦勞？
4.2.7邊際成本——飛機(jī)票很便宜
4.2.8大成本主義：利潤(rùn)=成本—浪費(fèi)
4.2成本管控的工作原理
4.2.1成本管控的基本原理
4.2.2成本的結(jié)構(gòu)
4.2.3本量利分析
演練4：盈虧平衡點(diǎn)與盈利點(diǎn)計(jì)算
演練5：如何進(jìn)行目標(biāo)成本分解？
案例：某民營(yíng)醫(yī)院盈虧平衡點(diǎn)的應(yīng)用

五、全面預(yù)算——凡事預(yù)則立不預(yù)則廢
5.1預(yù)算管理思維
5.1.1中小企業(yè)預(yù)算的5個(gè)癥結(jié)
5.1.2對(duì)預(yù)算常見(jiàn)的7個(gè)錯(cuò)誤理解
5.1.3預(yù)算體系的5個(gè)核心理念
案例解析：1、老板的半夜會(huì)議
2、某飲料公司的預(yù)算案例
5.2預(yù)算怎么編制
5.2.1預(yù)算編制常用的4個(gè)起點(diǎn)
5.2.2預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃鐵三角
5.2.3預(yù)算制定
5.2.3.1制定預(yù)算的SMART原則
5.2.3.2各部門(mén)預(yù)算編制的主要工作
5.2.3.3預(yù)算編制五步驟
5.2.3.4預(yù)算編制的內(nèi)容
5.2.3.5預(yù)算控制流程中的職責(zé)分配
5.2.3.6預(yù)算編制的基本流程
5.3預(yù)算控制執(zhí)行過(guò)程的常見(jiàn)4大問(wèn)題
5.4預(yù)算分析、評(píng)價(jià)
5.5業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)
5.6預(yù)算執(zhí)行效果評(píng)估
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