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前瞻性產品設計培訓

一、關聯(lián)部門/流程的信息交互
1.1產品規(guī)劃的循環(huán)迭代
產品候選概念VS產品概念
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的輸出
案例分析：QQ vs 奇虎360的三代產品
案例討論：同洲電子VS小米的三代產品路線
1.2輸出文件
文件作用表
市場評估報告
產品路標規(guī)劃書
產品業(yè)務計劃書
1.3管理流程節(jié)點對應關系
需求管理
研發(fā)管理
市場管理
銷售管理
案例分析：某醫(yī)療器械上市公司的產品規(guī)劃之路
現場研討：如何根據企業(yè)個性優(yōu)化組合產品文件

二、.尋找市場機會/威脅點
 2.1流程概要
 2.2機會/威脅尋找要點
 2.2.1五大關鍵要素
2.2.2容易產生的誤區(qū)
2.2.3客戶特征VS產品特征的選擇
 2.3從宏觀機會點落地到細分市場
 2.3.1PEST工具
2.3.2MMAP工具
 2.3.3課堂實戰(zhàn)：機會點篩選與排序
案例分析：從醫(yī)療器械到保健盒子的機會轉換
案例討論：同洲電子VS小米的三代市場機會與威脅
2.4從市場機會落地到產品機會
2.4.1MMAP工具
2.4.2WNC工具
案例分析： 從健康空調到PM2.5
從IPOD到IPONE
電動車的產品路線
案例討論：同洲電子VS小米的產品機會
2.5審視細分市場
2.5.1量化數據
市場規(guī)模
增長率
競爭份額布局
 用技術生命周期曲線分析
機會/威脅的時間點預判
機會點是否還需要再次細化
案例分析： 健康盒子的三代產品預設
電動汽車的市場再細分與三代產品的預設
案例討論：同洲電子VS小米的三代產品預設
 2.5.2細化市場可獲得性分析
再用PEST與MMAP
MMAP與WNC分析購買力
用波特五力分析競爭
組合成SWOT信息
案例分析：保健盒子的機會可能性
案例討論：同洲電子VS小米的三代產品機會可能性
 2.6輸出市場評估報告
現場咨詢：現場企業(yè)尋找市場機會點中的問題

三、機會市場與產品機會對接
3.1對接分析方法全圖
3.2整理可能的對接方案
 3.2.1基于ANSOFF的啟示
3.2.2基于BOSSTON的啟示
3.2.3基于技術生命周期的啟示
案例分析：保健盒子產品的未來可能方案
案例討論：同洲電子VS小米的產品的未來可能方案
3.3產品機會拓展到產品候選概念系列
3.3.1用SWOT匯總
3.3.2初步獲得產品候選概念系列
基于購買決策表的啟示
基于WNC中產品價值的分解
案例分析：保健盒子的SWOT匯總
案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總
3.4輸出文件
3.4.1市場VS產品機會一覽圖
3.4.2細分市場描述
案例分析：從*O到*KIA再到APPLE，您看到了什么？
3.4.3初始業(yè)務計劃
案例分析：保健盒子的市場VS產品矩陣圖
案例討論：同洲電子VS小米的市場VS產品矩陣圖
現場咨詢：現場 企業(yè)如何將市場機會點與公司產品對接

四、.前瞻性產品設計（產品規(guī)劃）
4.1產品路標規(guī)劃
案例分析：APPLE的移動互聯(lián)產品路線
4.1.1基于ANSOFF設定產品上市路徑圖
4.1.2基于技術生命周期曲線預計上市/退市時間
 案例討論：同洲電子VS小米的產品路線圖
4.2二代產品候選概念細化
案例分析：LINNK與ANNI的網絡播放器
4.2.1用戶需求的深度挖掘
4.2.2得到產品價值主張的關鍵要素
4.2.3定義產品的標準配置
案例討論：同洲電子VS小米的二代產品候選概念
現場咨詢：如何將規(guī)劃在公司落地
現場企業(yè)產品規(guī)劃中的問題答疑

五、市場需求收集
5.1課堂演練案例介紹
5.2市場需求術語統(tǒng)一
5.3需求收集的階段流程
5.4收集內容分類
宏觀趨勢類
微觀競爭類     
市場成交類
課堂實戰(zhàn)：需求內容分類
5.5建立需求收集的信息分配表
信息來源
直接采集活動的十個種類與特征 
課堂實戰(zhàn)：建立需求信息收集分配表
5.6讓需求收集活動切實可行
 管理要點：時間驅動與事件驅動
用計劃保障需求時效性
課堂實戰(zhàn)：將需求收集活動溶于日常經營活動
5.7如何制訂調查報告
現有產品的客戶滿意度及競爭比對
計劃獲得的其他市場信息
面向未來的產品機會點
 獲得有價值的信息的關鍵技巧：訪談大綱
 現場咨詢：如何根據企業(yè)個性做好需求收集活動
六、模版工具交付

前瞻性產品設計培訓