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財經轉型系統思維

 

各有關單位：

    華為從2萬元起家到收入達到 8914 億，三十多年不僅持續(xù)高增長，而且經營穩(wěn)健，如此驚人的成績已然成為中國企業(yè)中的標桿，更成為了企業(yè)界學習的典范。華為采用了以“業(yè)務洞察力.財務效率”為橫縱向坐標軸發(fā)展其財務組織能力，有序開展財經和業(yè)務的干部互換及融合，財務懂業(yè)務，業(yè)務懂財務，構建混凝土結構的財經作戰(zhàn)組織，高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩(wěn)健經營的目標。華為財經經過不斷艱苦努力和探索，實現了“鳳凰涅槃”，從“最落后（落后到拖了業(yè)務的后退）”發(fā)展到“業(yè)界領先”水平。

    任正非說“華為成功的核心點是財經體系和人資力源體系”，但業(yè)界現狀：一方面，業(yè)務對財經的價值貢獻滿意度不高；另一方面，財經本身也不清楚如何進行更高的職能定位及價值發(fā)揮。業(yè)財融合，財經如何更好地融入業(yè)務，實現從記賬員到價值整合者的能力提升，財經轉型已成為CFO/財務總監(jiān)/總會計師等企業(yè)中高層迫切需要思考的課題。

    打破傳統對局部思考及個案拼接的培訓方式，杰聯云課堂在長期研究500強企業(yè)財經轉型需求的基礎上，為CFO/財務總監(jiān)/總會計師等企業(yè)中高層轉型定制系列課程，推出《構建財經轉型系統思維暨多維度提升財經組織能力》。精選了財經轉型的關鍵內容，包含組織重構/流程重構/BP價值發(fā)揮/預算與經營管理/內控與風險管理/財經數字化，培養(yǎng)對財經轉型的系統性思考。

 

參與對象：CFO/財務總監(jiān)/總會計師等企業(yè)高層、研究企業(yè)財務轉型的學者等。

 

課程收益：

對標標桿企業(yè)的財務轉型實戰(zhàn)經驗，開拓視野，學以致用。

主要面向CFO/財務總監(jiān)/總會計師等企業(yè)中高層財務主管的財經轉型思維構建，避免因學員層次差異大導致“難以兼顧”的培訓尷尬。

了解財務在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的定位，構建財經轉型的系統性架構思維，助您在組織/流程重構、BP價值發(fā)揮、預算與經營管理、內控與風險管理等重要方面加強對財經能力轉型的系統性認識和思考。

課程由學員根據自身需要，自由組合選擇相應部分的量身定制，引入相應內容的內訓，內訓將在CFO/財務總監(jiān)/總會計師學習的基礎上，向上下拓展?jié)M足骨干層的學習需求。

 

課程內容：

Part1 構建業(yè)務融合的財經組織能力轉型

1.1.財經窘境及標桿公司財經變革歷程

1.1.1.財經的危與機

1.1.2.財經轉型方向

1.1.3.標桿公司財經變革歷程：華為財經如何從“最落后”到“業(yè)界領先”

1.2.業(yè)財融合的財經組織重塑

1.2.1.財經組織重塑，階段一：財經職能演進的探索與爭議

實戰(zhàn)案例：標桿公司財經“管得有多寬”

1.2.2.財經組織重塑，階段二：財經“三支柱”使財經更貼近業(yè)務

1.2.2.1.您真的理解財經“三支柱”嗎？對“三支柱”的深入解讀及職能定位

1.2.2.2.構建財經“三支柱”的前因后果

1.2.2.3.為什么很多公司“三支柱”運作不暢，解讀“三支柱”運作精髓

1.2.3.財經組織重塑，階段三：標桿公司IFS變革，利用三年時間打造業(yè)財融合的CFO組織

1.2.3.1.向上，重構財經BP職能：財務總監(jiān)到CFO的角色轉換及責權演進

1.2.3.2.向下：財經組織如何有效融入業(yè)務細胞

1.2.3.3.CFO既是Partner又是監(jiān)督者，如何設計CFO組織的管理關系

1.2.3.4.打造未來的將軍，號稱“黃埔N期”的CFO人才選拔與培養(yǎng)

1.3.流程重塑：打通業(yè)財融合的任督二脈

實戰(zhàn)案例：深入剖析IFS流程變革精髓

1.4.未來已來，了解財經數字化轉型

1.4.1.財經數字化轉型目標

1.4.2.數字化時代的財經藍圖

1.4.3.數字化時代的需求以及財經特征的變化

 

Part2 經營管理之業(yè)財融合：銷售財經BP的價值發(fā)揮（DAY1 下午13:30-16:30）

2.1.支撐銷售作戰(zhàn)的銷售財經BP：CFO從“獲取合同”到“經營合同”全流程的價值發(fā)揮

2.1.1.有策略有步驟地介入銷售業(yè)務前端，CFO如何成為“合同決策者”

2.1.1.1.機會點階段，財經的價值發(fā)揮

實戰(zhàn)案例：CFO為什么比客戶經理提前發(fā)現機會點

2.1.1.2.投標與合同階段，財經的價值發(fā)揮

實戰(zhàn)案例：200萬美金的稅是怎么節(jié)約的？

2.1.1.3.CFO合同決策要素

2.1.2.合同交付，財經如何從“表弟表妹”向“項目CFO”演進

2.1.2.1.“核算是戰(zhàn)爭的指揮權”，項目經營如何發(fā)揮指揮“大棒”的作用

2.1.2.2.財經解決方案的的落地

現場互動答疑及課程回顧

 

Part3 經營管理之工具：保障戰(zhàn)略落地的預算管理

3.1.牽引預算：標桿公司的經營定位及責任制經營

3.1.1.預算管理框架

3.1.2.公司經營戰(zhàn)略定位

3.1.3.支撐戰(zhàn)略落地的責任經營機制

3.1.3.1.常見的責任經營機制及標桿公司特色

3.1.3.2.責任中心定位與經營KPI設計

3.1.3.2.1.戰(zhàn)略驅使，差異化演進的責任中心定位

3.1.3.2.2.責任中心的KPI設計原則和方法

3.1.3.2.3.力出一孔，責任中心的多維度協同

3.2.預算牽引：承接戰(zhàn)略，兼具宏觀調控與作戰(zhàn)牽引的預算機制

3.2.1.經營管理源于戰(zhàn)略

3.2.1.1.（業(yè)務）戰(zhàn)略規(guī)劃如何轉化為經營訴求

3.2.1.2.經營訴求如何牽引戰(zhàn)略規(guī)劃

3.2.1.3.宏觀調控與業(yè)務戰(zhàn)略

3.2.2.預算的生成與評審

3.2.2.1.預算如何承接戰(zhàn)略，保障戰(zhàn)略落地

3.2.2.2.預算的生成VS目標多維度分解及溝通機制

3.2.2.3.預算如何牽引資源的合理分配

3.2.2.4.預算如何牽引經營目標的生成

3.2.2.5.擺脫預算PK窘境，保障各層組織預算協同的機制

3.2.2.6.經營“三架馬車”的預算訴求與平衡

3.2.2.6.1.盈利訴求：標桿公司的經營哲學與預算牽引

3.2.2.6.2.效率訴求：預算如何牽引經營效率持續(xù)不斷改進

3.2.2.6.3.經營杠桿：從經營杠桿的預算約束看標桿公司經營的穩(wěn)健性

3.2.3. DSTE（戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程及預算組織簡介

 

Part4 財報內控及財務風險管理

4.1.驚心動魄的一幕幕（內控失敗教訓及啟示）

4.1.1.這些公司為什么倒閉？死相不一，根因相似

4.1.2.您認為您公司的報表可靠嗎?

4.2.正確認識內控

4.2.1.突破內控認識誤區(qū)，系統理解內控

4.2.2.內控三道防線職責分工與協同

4.2.3.財務總監(jiān)在內控中常見的兩種角色

4.2.4.為什么很多管理者成為內控推行的障礙？破解之道

4.3.內控建設走過的彎路及經驗分享

4.4.賬務風險管理：財報內控機制建設

4.4.1.財報內控的目標、范圍、方法和策略

4.4.2.“起于風險，融于流程”的財報內控活動設計

4.4.3.建立財報內控的責任運作機制

4.4.3.1.財報內控責任界定：財報內控絕不只是財務總監(jiān)的責任

4.4.3.2.財報內控的檢查、評估、及其運作保障機制

4.5.標桿公司財務風險管理機制概述

 

Part5現場互動答疑及課程回顧

 

財經轉型系統思維