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項(xiàng)目全流程管理課程內(nèi)容

課程背景：
在當(dāng)今社會(huì)中，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。項(xiàng)目管理可以充分有效地利用有限的企業(yè)資源，以項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)向，凝聚團(tuán)隊(duì)共識(shí)，成就卓越的創(chuàng)新。項(xiàng)目管理是組織戰(zhàn)略落地的“橋梁”，是將“夢(mèng)想”變?yōu)?ldquo;現(xiàn)實(shí)”的科學(xué)和藝術(shù)，也是組織生存必需的“戰(zhàn)略級(jí)競(jìng)爭力”。
如今，世界公認(rèn)的項(xiàng)目管理大師科茲納博士提出《項(xiàng)目管理2.0》，做出了“引領(lǐng)項(xiàng)目管理未來”的思想理念的“突破”，傳統(tǒng)的以三重制約為基礎(chǔ)的管理模式已非常成熟，但是僅滿足三重制約，能“多快好省”地完成項(xiàng)目，是否就意味著項(xiàng)目成功呢？也許項(xiàng)目“完美”地完成了，產(chǎn)品“完美”地開發(fā)出來了，但可能沒為組織帶來“商業(yè)收益和價(jià)值”。
身處移動(dòng)互聯(lián)的世界，社會(huì)正發(fā)生深刻變革，市場(chǎng)存在諸多挑戰(zhàn)，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更高、項(xiàng)目更復(fù)雜、干系人更多，項(xiàng)目管理過程應(yīng)“因地制宜”地應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境和挑戰(zhàn)，這決定了組織能否生存和發(fā)展?！俄?xiàng)目管理2.0》重新定義了項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目成功是在競(jìng)爭性制約因素下，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的“商業(yè)價(jià)值”。
本課程《價(jià)值導(dǎo)向的項(xiàng)目全流程管理》將全面、深入剖析適應(yīng)于不同環(huán)境的項(xiàng)目管理方法，包括：1、預(yù)測(cè)型方法，以傳統(tǒng)的經(jīng)典項(xiàng)目管理方法為基礎(chǔ)，用來解決“內(nèi)外部環(huán)境變化”處于“可控范圍內(nèi)”的項(xiàng)目，此時(shí)“價(jià)值飛輪”旋轉(zhuǎn)較慢；2、敏捷型方法，以敏捷項(xiàng)目管理方法為基礎(chǔ)，用來解決“內(nèi)外部環(huán)境變化”很多且“難以控制”的項(xiàng)目，此時(shí)“價(jià)值飛輪”旋轉(zhuǎn)較快，以適應(yīng)變化。

課程收益：
● 道：理解項(xiàng)目全流程管理的“原則”，即支撐方法論、工具和技術(shù)的“內(nèi)在核心邏輯”和“基本指導(dǎo)準(zhǔn)則”；
● 法：對(duì)有效交付項(xiàng)目成果至關(guān)重要的一組“焦點(diǎn)領(lǐng)域”，建立宏觀認(rèn)知和項(xiàng)目管控的整體視角和方向；
● 術(shù)：以項(xiàng)目管理者必須承擔(dān)的32個(gè)“關(guān)鍵工作任務(wù)”為學(xué)習(xí)載體，用理論結(jié)合實(shí)踐的方式，幫助明確項(xiàng)目管理者的“基本職責(zé)”及其“具體工作內(nèi)容”；
● 器：理解“具體工作內(nèi)容”如何落地實(shí)施，對(duì)于其中重要的環(huán)節(jié)，通過研討、實(shí)戰(zhàn)演練等方式，使學(xué)員掌握基本的實(shí)際操作。

課程對(duì)象：項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)骨干、質(zhì)管專員、技術(shù)專員、項(xiàng)目管理辦公室專員等

課程大綱
討論：項(xiàng)目管理工作的難點(diǎn)和痛點(diǎn)
第一講：認(rèn)識(shí)價(jià)值交付系統(tǒng)
一、顛覆式升級(jí)——轉(zhuǎn)化認(rèn)知
1、突破傳統(tǒng)理念——從傳統(tǒng)的交付導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值導(dǎo)向
2、提高認(rèn)知層面——理解組織治理系統(tǒng)
3、延展認(rèn)知空間——與項(xiàng)目有關(guān)的職能
4、建立商業(yè)頭腦——洞察項(xiàng)目內(nèi)外部環(huán)境
5、鏈接產(chǎn)品管理——項(xiàng)目管理和產(chǎn)品管理的內(nèi)在關(guān)系
案例分析：單項(xiàng)目管理無法解決的難題（4個(gè)典型場(chǎng)景）
案例分析：華為的全球創(chuàng)新蜂巢式組織結(jié)構(gòu)
討論：項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的“隱性博弈”
二、開創(chuàng)式變革——項(xiàng)目管理框架體系
1、傳統(tǒng)——5大過程組+10大知識(shí)領(lǐng)域
2、變革——12大原則+8大項(xiàng)目績效域
3、銜接——變革前后框架體系的內(nèi)在聯(lián)系
4、裁剪——讓過程剛剛好“夠用”
案例分析：某國資上市公司過程管控推進(jìn)中的得與失
5、總覽——模型、方法和工件知識(shí)庫
案例分析：某科技服務(wù)業(yè)的項(xiàng)目全生命周期模型
案例分析：看懂項(xiàng)目資金流圖和盈虧平衡點(diǎn)
案例分析：某民營科技企業(yè)運(yùn)營資金流的風(fēng)險(xiǎn)管控
三、解析風(fēng)靡全球的敏捷型方法
1、預(yù)測(cè)型方法VS敏捷型方法
1）交付方式
2）底層邏輯
2、敏捷項(xiàng)目管理方法導(dǎo)引——辨識(shí)“真假”敏捷
案例分析：如何戰(zhàn)勝敏捷之旅必經(jīng)的各種坑？
四、邁好項(xiàng)目第一步，成功啟動(dòng)項(xiàng)目
1、以終為始——明確項(xiàng)目的成功標(biāo)準(zhǔn)
案例分析：華為的經(jīng)營理念與項(xiàng)目管理的最高境界
2、以史為鑒——項(xiàng)目災(zāi)難和死亡行軍
討論：典型錯(cuò)誤案例研究，分析總結(jié)最差實(shí)踐
3、客觀評(píng)估——項(xiàng)目商業(yè)論證
案例分析：世紀(jì)末的科技童話—忽視可行性分析的嚴(yán)重后果
4、售前評(píng)估——售前階段不規(guī)范的決策過程及后果
5、立項(xiàng)決策——制定項(xiàng)目章程
6、啟動(dòng)儀式——召開啟動(dòng)會(huì)議的時(shí)機(jī)和技巧
案例分析：手機(jī)客戶端產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目章程
實(shí)戰(zhàn)演練：自選案例，編寫《項(xiàng)目章程》
案例分析：一個(gè)兩敗俱傷的項(xiàng)目—啟動(dòng)不成功，滿盤皆輸

第二講：開局——做好項(xiàng)目規(guī)劃
一、確定適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目方法論
案例分析：某時(shí)尚服裝公司生產(chǎn)線整合項(xiàng)目的訂單分配方案
1、評(píng)估項(xiàng)目需求和技術(shù)的復(fù)雜性
2、根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)初步選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄕ?br /> 1）比較4種方法論的特征
2）使用工具做出初步選擇
工具：Cynefin框架
工具：Stacey矩陣
工具：不確定性和復(fù)雜性模型
工具：項(xiàng)目生命周期“頻譜”模型
3、評(píng)估適合敏捷型方法
工具：敏捷方法適用性評(píng)估模型
4、評(píng)估適合的混合型方法
1）以預(yù)測(cè)型方法為主，敏捷型方法為輔
2）以敏捷型方法為主，預(yù)測(cè)型方法為輔
5、評(píng)估適合基于流程的敏捷型方法
6、在項(xiàng)目生命周期中使用選定的方法論及實(shí)踐
討論：使用評(píng)估模型判斷你的項(xiàng)目是否適合敏捷方法？
案例分析：某制造公司敏捷落地的成功案例
二、以交付商業(yè)價(jià)值所需緊迫性執(zhí)行項(xiàng)目
1、評(píng)估增量交付商業(yè)價(jià)值的機(jī)會(huì)——最小可市場(chǎng)化特性MMF
2、拆分項(xiàng)目任務(wù)，找到最小可行性產(chǎn)品MVP
1）增長迅速的比薩餅團(tuán)購禮券
2）炙手可熱的文件分享工具
3）桌上美食的商業(yè)模式驗(yàn)證
4）食蟻獸搜索引擎的產(chǎn)品定位
3、自始至終檢查項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值——商業(yè)論證（生殺決策）
案例分析：一個(gè)遭遇重大挑戰(zhàn)的項(xiàng)目——臨時(shí)終止OR*結(jié)束？
三、明確項(xiàng)目范圍
案例分析：某物流公司“包裹遞送智能掃描儀”部署項(xiàng)目
第一步：收集、確定、記錄并管理干系人的需求
1）識(shí)別項(xiàng)目干系人
2）收集和分析各方需求
結(jié)果：生成《需求文件》
3）根據(jù)干系人期望調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)
4）確定項(xiàng)目需求及其優(yōu)先級(jí)
結(jié)果：生成《需求跟蹤矩陣》
案例分析：如何變被動(dòng)等待為主動(dòng)引導(dǎo)？
第二步：描述項(xiàng)目的范圍邊界和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)
結(jié)果：生成《項(xiàng)目范圍說明書》
第三步：進(jìn)行范圍分解，定義范圍的總體架構(gòu)
實(shí)戰(zhàn)演練：自選案例，制定《項(xiàng)目范圍說明書》和WBS
第四步：監(jiān)督項(xiàng)目范圍變更，維護(hù)項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)
案例分析：如何應(yīng)對(duì)客戶需求變更？
案例分析：對(duì)范圍變更如何未雨綢繆？
練習(xí)：易錯(cuò)問題解析
四、管理可交付成果的質(zhì)量
案例分析：某科技公司“自動(dòng)化電表讀數(shù)系統(tǒng)”建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量管控
第一步：樹立正確的質(zhì)量管理理念
案例分析：觸目驚心的軟件質(zhì)量事故
第二步：確定項(xiàng)目可交付成果的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到的方法
第三步：根據(jù)質(zhì)量差距制定并落實(shí)改進(jìn)方案
第四步：檢查可交付成果的質(zhì)量
第五步：實(shí)施敏捷項(xiàng)目質(zhì)量管理
案例分析：某大型醫(yī)療儀器公司信息系統(tǒng)質(zhì)量問題的解決方案
五、管理項(xiàng)目進(jìn)度
案例分析：某木材加工工廠技術(shù)化改造項(xiàng)目的進(jìn)度管控
第一步：明確進(jìn)度管理策略
第二步：把WBS的工作包分解為活動(dòng)，并定義項(xiàng)目里程碑
第三步：分析、記錄活動(dòng)之間的關(guān)系（四種活動(dòng)邏輯關(guān)系+四種活動(dòng)依賴關(guān)系）
結(jié)果：生成《項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖》
第四步：利用標(biāo)桿對(duì)照和歷史數(shù)據(jù)，估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間
相關(guān)估算工具：類比、參數(shù)、三點(diǎn)、自下而上
敏捷方法估算工具：故事點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)速度
第五步：基于不同方法論，制定進(jìn)度計(jì)劃
第六步：根據(jù)項(xiàng)目制約因素調(diào)整、優(yōu)化進(jìn)度計(jì)劃
第七步：基于不同方法論，按需修改進(jìn)度計(jì)劃
練習(xí)：易錯(cuò)問題解析
實(shí)戰(zhàn)演練：自選案例，定義項(xiàng)目里程碑和評(píng)審點(diǎn)、項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖
討論：撤出一名設(shè)計(jì)人員，如何調(diào)整計(jì)劃？
六、管理預(yù)算及資源
案例分析：某飛機(jī)制造項(xiàng)目群遭遇的資源困境
1、估算活動(dòng)所需資源
2、獲取所需資源
討論：15個(gè)典型場(chǎng)景下，誰應(yīng)對(duì)問題負(fù)責(zé)？
3、根據(jù)可用資源+進(jìn)度計(jì)劃估算項(xiàng)目成本
4、根據(jù)項(xiàng)目成本+進(jìn)度計(jì)劃制定項(xiàng)目預(yù)算
5、監(jiān)督資源進(jìn)出及使用情況
6、預(yù)測(cè)未來的項(xiàng)目預(yù)算挑戰(zhàn)
案例分析：中州大學(xué)云平臺(tái)學(xué)習(xí)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)算管控
實(shí)戰(zhàn)演練：自選案例，建立項(xiàng)目的成本基準(zhǔn)
七、管理采購
案例分析：一份拙劣的咨詢服務(wù)合同引發(fā)的項(xiàng)目困境
第一步：定義并溝通資源需求
第二步：制定采購管理計(jì)劃
討論：對(duì)于3種合同類型，回答10個(gè)挑戰(zhàn)性問題
討論：10個(gè)典型場(chǎng)景下，應(yīng)選擇什么類型的合同？
第三步：選擇合格賣方并簽訂合同
實(shí)戰(zhàn)演練：起草一份《建議書評(píng)價(jià)表》
第四步：依據(jù)合同監(jiān)督供應(yīng)商績效，滿足項(xiàng)目需求
案例分析：供應(yīng)商不服從管理怎么辦？
八、整合項(xiàng)目規(guī)劃活動(dòng)
案例分析：某生物科技項(xiàng)目首席程序員的職業(yè)困境
1、校準(zhǔn)認(rèn)知——項(xiàng)目計(jì)劃的重要意義
案例研討：計(jì)劃沒有變化快，還有必要做計(jì)劃嗎？
2、整合項(xiàng)目計(jì)劃的各組成部分，生成綜合性文件
1）3大項(xiàng)目基準(zhǔn)
2）10大子計(jì)劃
3）其他5個(gè)計(jì)劃組件
3、評(píng)估整合后的計(jì)劃之間的依賴關(guān)系和差距，并進(jìn)行調(diào)整
案例分析：一份合格的計(jì)劃應(yīng)該做成什么樣？
練習(xí)：創(chuàng)建一份項(xiàng)目管理計(jì)劃需要做哪些任務(wù)？
4、評(píng)審和批準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃
案例分析：計(jì)劃未經(jīng)評(píng)審，是否可以執(zhí)行？
九、建立項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目治理和項(xiàng)目管理的區(qū)別：搭臺(tái)子VS表演
1、建立項(xiàng)目升級(jí)報(bào)告路徑和標(biāo)準(zhǔn)（解放管理者&不降低控制力度）
2、遵守有效項(xiàng)目治理的四大原則
原則一：為項(xiàng)目成功確定*終責(zé)點(diǎn)
原則二：服務(wù)交付主權(quán)決定項(xiàng)目主權(quán)
原則三：確保干系人管理與決策活動(dòng)分離
原則四：確保項(xiàng)目治理與組織治理分離
案例分析：某銀行智能化升級(jí)項(xiàng)目群的治理結(jié)構(gòu)

第三講：推進(jìn)——完成項(xiàng)目工作
一、項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)
案例分析：某物流公司火箭關(guān)鍵組件運(yùn)輸項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
第一步：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的時(shí)間、資源和職責(zé)
第二步：確定風(fēng)險(xiǎn)管理方法，建立風(fēng)險(xiǎn)定性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
第三步：識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（9個(gè)工具）
第四步：評(píng)估單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響并排序優(yōu)先級(jí)
第五步：定量評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整體項(xiàng)目目標(biāo)的影響
案例分析：挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)災(zāi)難事故的原因分析
第六步：選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略（威脅應(yīng)對(duì)策略、機(jī)會(huì)應(yīng)對(duì)策略、應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略）
第七步：確保把風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施持續(xù)地付諸行動(dòng)
第八步：持續(xù)跟蹤、識(shí)別和分析風(fēng)險(xiǎn)
練習(xí)：分辨13個(gè)項(xiàng)目場(chǎng)景的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略
案例分析：半路接手項(xiàng)目后的風(fēng)險(xiǎn)管控
二、爭取干系人支持
案例分析：某高科技公司納米無人機(jī)項(xiàng)目—爭取高管支持
1、定期識(shí)別并分析干系人（權(quán)力、利益、影響、參與度）
2、對(duì)干系人進(jìn)行分類，排序優(yōu)先級(jí)
3、制定促進(jìn)干系人參與的策略
4、與干系人積極互動(dòng)，促進(jìn)干系人參與
5、監(jiān)督并調(diào)整策略，以調(diào)動(dòng)干系人參與
案例分析：項(xiàng)目經(jīng)理意外出局—錯(cuò)判關(guān)鍵干系人的后果
案例分析：一個(gè)井然有序穩(wěn)步推進(jìn)的項(xiàng)目，客戶卻不滿意？
三、管理溝通
案例分析：某高速公路智能橋梁建設(shè)項(xiàng)目的溝通管理
第一步：分析干系人的溝通需求（信息、渠道、方式、偏好）
第二步：制定恰當(dāng)?shù)姆椒ê陀?jì)劃（文檔、會(huì)議、日常溝通規(guī)范）
第三步：使用適當(dāng)?shù)臏贤ǚ椒ê图记桑▋A聽的9個(gè)原則）
第四步：利用敏捷方法促進(jìn)溝通（以透明的方式發(fā)布信息）
實(shí)戰(zhàn)演練：制定項(xiàng)目會(huì)議計(jì)劃
案例分析：某輸油管道項(xiàng)目群的溝通策略
實(shí)戰(zhàn)演練：制定項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃
四、管理項(xiàng)目變更
案例分析：長途車隊(duì)GPS跟蹤系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的變更管理
1、不同方法論采用變更管理策略
1）傳統(tǒng)項(xiàng)目：制定變更控制流程
2）敏捷項(xiàng)目：采用敏捷擁抱變化的策略
2、不同方法論執(zhí)行變更管理策略
1）傳統(tǒng)項(xiàng)目：書面記錄、全面評(píng)估、進(jìn)行審批
2）敏捷項(xiàng)目：簡化的變更控制過程
3、監(jiān)督變更的實(shí)施情況與效果，推進(jìn)項(xiàng)目
案例分析：面對(duì)需求變更，“有求必應(yīng)”還是“堅(jiān)持原則”？
案例分析：某醫(yī)療設(shè)備軟件研發(fā)項(xiàng)目的需求變更
實(shí)戰(zhàn)演練：編寫《項(xiàng)目配置變更申請(qǐng)單》
五、管理項(xiàng)目工件
第一步：確定管理項(xiàng)目工件的需求（內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、人員等）
第二步：對(duì)項(xiàng)目信息進(jìn)行版本控制、訪問權(quán)限控制
第三步：持續(xù)評(píng)估項(xiàng)目工件管理的有效性
案例分析：某大型科技項(xiàng)目群的配置管理策略及實(shí)操
六、管理項(xiàng)目問題
案例分析：某科技公司自動(dòng)化電表讀數(shù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目—棘手問題的解決
第一步：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)何時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)閱栴}
第二步：與干系人合作，找出解決問題的方法
第三步：用最優(yōu)方案解決問題，以取得項(xiàng)目成功
第四步：發(fā)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同解決問題
案例分析：某大型央企ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的問題管控策略
案例分析：某財(cái)務(wù)軟件產(chǎn)品實(shí)施項(xiàng)目的問題記錄和跟進(jìn)方案
七、確保知識(shí)轉(zhuǎn)移，保持項(xiàng)目連續(xù)性
1、利用已有的組織知識(shí)改進(jìn)項(xiàng)目成果
2、創(chuàng)造知識(shí)以支持組織運(yùn)營和其他項(xiàng)目
案例分析：某建筑智能化企業(yè)的隱形知識(shí)管理體系
八、規(guī)劃和管理項(xiàng)目/階段收尾或移交
1、確認(rèn)可交付物滿足項(xiàng)目目標(biāo)
結(jié)果：生成《項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告》
2、確定成功關(guān)閉項(xiàng)目/階段的條件
3、確認(rèn)項(xiàng)目移交情況
4、執(zhí)行結(jié)束項(xiàng)目/階段的收尾活動(dòng)（總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、歸檔、滿意度調(diào)查、遣散資源）
案例分析：項(xiàng)目驗(yàn)收懸而未決，怎么辦？
案例分析：這個(gè)項(xiàng)目為什么遲遲不能驗(yàn)收？
九、監(jiān)控項(xiàng)目工作
第一步：制定項(xiàng)目監(jiān)控策略
——檢查選定指標(biāo)是否存在測(cè)量陷阱
第二步：根據(jù)選定的績效指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控
根據(jù)績效測(cè)量基準(zhǔn)監(jiān)督項(xiàng)目偏差：掙值分析
——制定項(xiàng)目工作績效報(bào)告
第三步：定期召開項(xiàng)目監(jiān)控會(huì)議
——按計(jì)劃召開項(xiàng)目會(huì)議：周例會(huì)、月例會(huì)
——按計(jì)劃召開項(xiàng)目里程碑評(píng)審會(huì)議、技術(shù)評(píng)審會(huì)議
案例分析：項(xiàng)目例會(huì)如何開才能有成效？
案例分析：兩個(gè)項(xiàng)目的掙值分析及應(yīng)用
案例分析：進(jìn)度壓縮、需求蔓延、士氣下降，怎么辦？

第四講：扶植——組建團(tuán)隊(duì)，提升績效
一、組建團(tuán)隊(duì)
——評(píng)估干系人的技能和項(xiàng)目資源需求
1、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移，持續(xù)評(píng)估和更新團(tuán)隊(duì)技能
2、評(píng)估團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段
工具：團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段模型
3、提升團(tuán)隊(duì)整體績效
工具：團(tuán)隊(duì)績效模型
4、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員
工具：5種激勵(lì)理論
6、解決團(tuán)隊(duì)成員不達(dá)預(yù)期的問題
1）定位員工出現(xiàn)問題的根本原因：16個(gè)常見原因
2）靈活運(yùn)用五種權(quán)力
案例分析：一個(gè)矛盾重重、沖突不斷的項(xiàng)目組
7、定義團(tuán)隊(duì)規(guī)則（達(dá)成一致）
案例分析：某跨國公司電源模塊研發(fā)項(xiàng)目的全球團(tuán)隊(duì)—建立和維護(hù)團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則
案例分析：敏捷團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則示例
二、協(xié)議談判項(xiàng)目
第一步：分析協(xié)議的談判邊界
第二步：評(píng)估優(yōu)先級(jí)并確定最終目標(biāo)
第三步：確定談判策略：雙贏思維談判模型
第四步：遵守談判的五大原則
原則一：對(duì)事不對(duì)人
原則二：關(guān)注利益而非立場(chǎng)
原則三：到雙贏的解決方案
原則四：盡可能使用客觀標(biāo)準(zhǔn)
原則五：談判協(xié)議的*替代
案例分析：某外設(shè)制造商的項(xiàng)目經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理的進(jìn)度談判
案例分析：某零件供應(yīng)商與項(xiàng)目經(jīng)理的價(jià)格談判
案例分析：某會(huì)計(jì)師事務(wù)所與客戶的需求談判
第五步：參與談判（6種談判技巧）
第六步：驗(yàn)證項(xiàng)目協(xié)議的目標(biāo)是否達(dá)成
案例分析：如何與職能經(jīng)理談判申請(qǐng)關(guān)鍵資源
三、授權(quán)團(tuán)隊(duì)員工（干系人）
案例分析：某市乒乓球隊(duì)的影片拍攝項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)
第一步：克服授權(quán)的心理障礙
第二步：進(jìn)行授權(quán)的充分準(zhǔn)備
第三步：清晰定義描述任務(wù)要求
第四步：清晰定義并授予不同級(jí)別的權(quán)限
工具：領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)分布模型
第五步：指導(dǎo)并監(jiān)控工作進(jìn)展
第六步：通過任務(wù)報(bào)告持續(xù)改進(jìn)
實(shí)戰(zhàn)演練：授權(quán)畫布和授權(quán)撲克實(shí)操
四、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)員工（干系人）
1、團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)
第一步：我做你看
第二步：我說你聽
第三步：你做我看
第四步：你說我聽
案例分析：史班長輔導(dǎo)許三多如何清洗裝甲車
2、團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)
第一步：打造一個(gè)開放的環(huán)境
第二步：識(shí)別指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、干系人的機(jī)會(huì)
第三步：肯定、倡導(dǎo)符合標(biāo)準(zhǔn)的積極行為
第四步：及時(shí)糾正不符合標(biāo)準(zhǔn)的負(fù)面行為
五、參與和支持虛擬團(tuán)隊(duì)
案例分析：某跨國公司電源模塊研發(fā)項(xiàng)目的全球團(tuán)隊(duì)—虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通障礙
第一步：檢查虛擬團(tuán)隊(duì)成員的需求和遇到的挑戰(zhàn)
第二步：研究促進(jìn)虛擬團(tuán)隊(duì)成員參與的備選方案（建立信任、規(guī)劃溝通）
第三步：實(shí)施促進(jìn)虛擬團(tuán)隊(duì)成員參與的方案
第四步：持續(xù)評(píng)估虛擬團(tuán)隊(duì)成員參與的有效性
案例分析：IBM全球服務(wù)部知識(shí)管理項(xiàng)目—管理全球項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

第五講：精進(jìn)——引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)干系人合作
一、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的七步法
案例分析：某大型游戲公司虛擬現(xiàn)實(shí)游戲研發(fā)項(xiàng)目—展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力
第一步：設(shè)定清晰的愿景和使命
第二步：支持多樣性和包容性
第三步：踐行仆人式領(lǐng)導(dǎo)力
第四步：確定適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格
第五步：激勵(lì)、鼓勵(lì)并影響團(tuán)隊(duì)成員/干系人
第六步：分析團(tuán)隊(duì)成員和干系人的影響
第七步：區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和干系人的不同方法
二、排除團(tuán)隊(duì)障礙
案例分析：中州大學(xué)云平臺(tái)學(xué)習(xí)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目—問題解決
1、確定關(guān)鍵妨礙/障礙/阻礙
2、排定妨礙/障礙/阻礙等級(jí)
3、移除妨礙/障礙/阻礙
4、持續(xù)評(píng)估
案例分析：某CRM升級(jí)項(xiàng)目中“隱藏”的攔路虎
三、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)績效
案例分析：某知名地產(chǎn)公司會(huì)員服務(wù)項(xiàng)目—如何支持團(tuán)隊(duì)成員的績效
1、用關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員績效
2、支持和認(rèn)可團(tuán)隊(duì)成員的成長和發(fā)展
3、適當(dāng)?shù)姆答佂緩胶头椒?br /> 4、驗(yàn)證團(tuán)隊(duì)績效的提高
5、用情商提升團(tuán)隊(duì)績效
——分析性格指標(biāo)，調(diào)整以適應(yīng)關(guān)鍵干系人的情感需要
四、處理團(tuán)隊(duì)沖突
案例分析：某GPS導(dǎo)航公司車隊(duì)跟蹤監(jiān)控系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目—沖突解決
第一步：查明沖突來源和所處階段
第二步：分析沖突發(fā)生的背景
第三步：評(píng)估和建議適當(dāng)?shù)臎_突解決方案
案例分析：某科技公司自動(dòng)化電表讀數(shù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目—說服開發(fā)總監(jiān)
五、加強(qiáng)與干系人合作，實(shí)現(xiàn)共贏
案例分析：某生物科技公司碳捕獲動(dòng)物飼料產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目—如何爭取關(guān)鍵干系人支持
1、整合干系人的期望目標(biāo)，建立高度信任
工具：神奇的5種影響力貨幣
工具：喬哈里視窗
案例分析：四方錯(cuò)綜復(fù)雜的利益沖突，如何平衡？
2、消除干系人的顧慮誤解，建立共識(shí)
案例分析：某醫(yī)療機(jī)構(gòu)吞咽障礙癥的創(chuàng)新療法項(xiàng)目—如何建立共識(shí)
案例分析：如何達(dá)成共識(shí)—多廠商之間的職責(zé)分歧

第六講：洞察——關(guān)注變化的商業(yè)環(huán)境
一、規(guī)劃和管理項(xiàng)目的合規(guī)性
案例分析：某醫(yī)療機(jī)構(gòu)吞咽障礙癥的創(chuàng)新療法推廣項(xiàng)目的合規(guī)性
第一步：確認(rèn)項(xiàng)目合規(guī)性需求（安保措施、健康與安全、監(jiān)管合規(guī)性）
第二步：對(duì)合規(guī)類別進(jìn)行分類
第三步：確定在合規(guī)性方面的潛在威脅
第四步：分析不合規(guī)帶來的后果
第五步：使用方法支持合規(guī)性
第六步：采用必要行動(dòng)滿足合規(guī)要求
第七步：衡量項(xiàng)目合規(guī)性的程度
二、評(píng)估并交付項(xiàng)目收益和價(jià)值
案例分析：某新能源公司生態(tài)太陽能電池板裝置項(xiàng)目的收益和價(jià)值
三、評(píng)估和處理商業(yè)環(huán)境變化對(duì)范圍的影響
1、調(diào)查外部商業(yè)環(huán)境的變化（法規(guī)、技術(shù)、地緣政治、市場(chǎng)）
2、確定范圍/待辦事項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)
3、推薦可選的應(yīng)對(duì)方案（調(diào)整進(jìn)度、成本等）
4、持續(xù)審查外部商業(yè)環(huán)境對(duì)項(xiàng)目范圍/待辦事項(xiàng)的影響
四、支持組織變革
案例分析：長途車隊(duì)GPS跟蹤系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目推進(jìn)受阻
第一步：評(píng)估組織文化
第二步：評(píng)估變革準(zhǔn)備度與變革緊迫性
第三步：評(píng)估干系人對(duì)變革的反應(yīng)：變革五階段模型
第四步：獲得干系人對(duì)變革的支持和參與
方法：領(lǐng)導(dǎo)變革八步法
工具：VirginiaSatir變革模型
工具：WilliamBridges的轉(zhuǎn)變模型
工具：ADKAR模型
課程分享的電子資料包：
1、《項(xiàng)目管理指南-PMBOK第六版》
2、《項(xiàng)目管理指南-PMBOK第七版》
3、《敏捷實(shí)踐指南》

項(xiàng)目全流程管理課程內(nèi)容