課程描述INTRODUCTION
· 董事長· 總經(jīng)理· 總裁· 高層管理者· 人事總監(jiān)
培訓講師：王京剛
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：1天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
自主績效與增量激勵
課程背景
掌握增量績效方法論 ，揭開集體奮斗的秘密
用增量增投機制提升團隊能力和組織體系建設
讓企業(yè)在高風險的戰(zhàn)略變革中處于領先地位并持續(xù)成長
幫助企業(yè)找到績效管理陷入困局的根因
痛點01：考核難量化更偏向主觀評價，績效流于形式無法測算人效價值，老板不滿意；公司業(yè)務模塊多元化，一套考核體系無法滿足多個事業(yè)部（產(chǎn)品線）的績效管理需求；
痛點02：簡單將KPI視為績效管理，而不綜合考慮員工能力和自主績效，甚至追溯激勵，員工任職能力不夠，強行進行績效考核。KPI與IPI不關聯(lián)，導致產(chǎn)出困難重重；
痛點03：不同“田地”里的人員差異化處境明顯，肥田里的人，躺贏；薄田里的人，缺資源、缺方法、缺信心，獎金牽引分錢而不是掙錢。
痛點04：為了做績效管理而做績效管理，沒有有效承接企業(yè)目標，更沒有與員工成長掛鉤、為員工制定發(fā)展目標、改進員工當前狀況，做的是“秋后算賬”。
痛點05：各部門不斷申請編制需求，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。
痛點06：收入來源與發(fā)放不清晰，來源不與組織績效掛鉤，發(fā)放不與增量掛鉤。提成與銷售收入掛鉤而不是與毛利額掛鉤，導致部分員工低價賣產(chǎn)品，個人收入提升，企業(yè)的利潤卻沒有增長。
課程兩個核心價值點
1、通過系統(tǒng)學習，學會如何鼓勵增量，實現(xiàn)收入、預算及薪酬聯(lián)動；學會如何提高人均毛利，實現(xiàn)減人增效；學會如何鼓勵不同的區(qū)域和產(chǎn)品線承擔增量挑戰(zhàn)任務實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。并能夠用獲取分享制衡量團隊獨特貢獻和增量活動，用增量增投機制提升團隊能力和組織體系建設。
2、根據(jù)增量激勵定位問題、找準路徑、調(diào)整目標和資源配置，將公司戰(zhàn)略解碼到組織，分解到銷售和產(chǎn)品線，同時，基于部門價值定位輸出組織增量激勵方案，使各部門主動承擔新產(chǎn)品新市場等增量任務。
研討班收益
1、掌握增量績效方法論：學會制定產(chǎn)品線業(yè)務計劃和區(qū)域業(yè)務計劃，讓銷售和產(chǎn)品在承擔任務和需要預算時不與公司討價還價，主動提高績效工資比例，減少固定成本。
2、掌握獎金包設計機制：建立公司、體系、部門、個人四級獎金包，建立獲取分享制，實現(xiàn)多勞多得、拉開差距，給奮斗者加滿油，形成長期的事業(yè)共同體。
3、掌握績效指標分析：既要分析凈利潤，又要分析產(chǎn)品線、營銷和業(yè)務節(jié)點。各部門根據(jù)投資式預算和增量計算公式，結合是否有虛擬凈利潤，算出增量。進而算出個人收入，實現(xiàn)組織績效與個人績效的同步聯(lián)動。
主要內(nèi)容及價值
第一部分 建立“戰(zhàn)略+計劃+預算+激勵”四位一體的DSTE機制
1、“自主績效X增量激勵”的定義及流程
2、增量設計：跑贏市場及需求的不確定性
3、目標協(xié)同：三年規(guī)劃及年度計劃及預算和KPI的關系
4、組織結構：“作戰(zhàn)線、資源線、決策線”如何協(xié)同
實戰(zhàn)研討：如何從戰(zhàn)略上擺脫同質(zhì)化競爭，從產(chǎn)業(yè)鏈中尋找增量路徑，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略機遇，進而提升產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略地位，這是企業(yè)做大、做強、做長的核心。
第二部分 如何拉通“客戶+產(chǎn)品+策略+人才”四位一體的增長機制
1、 如何根據(jù)SPAN策略進行產(chǎn)品及客戶分類，形成主航道？
2、 如何用產(chǎn)品附加值設計不同的費用包及績效考核指標？
3、 如何針對成熟業(yè)務及客戶群，設計預算及考核體系？
4、 如何針對新業(yè)務及客戶群，設計預算及考核體系？
5、如何根據(jù)增量預算進行定崗定編，制定組織裂變原則？
實戰(zhàn)研討：績效管理體系如何才能不零散？績效管理的本質(zhì)必須回歸市場，回歸產(chǎn)品，回歸財務成功，對這三個目標不增值的都是無效的，都是成本的巨大浪費。
第三部分 如何將組織KPI轉(zhuǎn)化成個人開關指標及個人增量指標
1、評估企業(yè)的財務指標和競爭力指標？
2、如何針對企業(yè)及產(chǎn)品的不同階段設立開關指標？
3、如何制定公司總經(jīng)理的PVI指標？
4、如何制定分管領導及其他關鍵負責人的PVI指標？
實戰(zhàn)研討：我們要始終圍繞著提升規(guī)模收入、提升新產(chǎn)品收入占比、提升人均毛利、降低非薪酬包費用占比，以及核心產(chǎn)品收入占比、核心客戶收入占比、研發(fā)所支撐的收入占比、核心員工滿意度八個指標均衡發(fā)展，確?？沙掷m(xù)成長。
第四部分 如何高效實施自主績效管理，構建績效管理驅(qū)動機制
1、基于全價值鏈的績效管理：全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值
2、如何突出“量、質(zhì)、績”三大維度，構建績效驅(qū)動機制？
3、如何劃分責、權、利，推進績效管理體系切實落地？
4、如何保持“小企業(yè)的靈活”和“大企業(yè)的管控與賦能”？
5、如何讓組織從“被動考核”到“主動承擔增量”？
實戰(zhàn)研討：平衡計分卡的設計依托數(shù)個管理框架，將組織的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樗膫€維度（財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長）組成的績效指標架構來衡量戰(zhàn)略。
第五部分 如何調(diào)控增量預算機制，針對節(jié)點設立特別激勵及戰(zhàn)略補貼
1、增量預算要驅(qū)動各部門有效協(xié)同
2、 各類節(jié)點的費用分配及六個一策略？
3、 如何針對新產(chǎn)品和戰(zhàn)略區(qū)域設立戰(zhàn)略補貼？
4、 如何針對預研和新技術設計戰(zhàn)略補貼和追溯激勵？
5、 如何針對產(chǎn)品線的戰(zhàn)略節(jié)點設計特別激勵 ?
6、如何針對營銷的戰(zhàn)略節(jié)點設計特別激勵？
實戰(zhàn)研討：財務部要給出相應的規(guī)則，算出公司的預算和比例，人力部給出薪酬增長的要求，產(chǎn)品線與業(yè)務部找到增長路徑。
第六部分 如何設計“獲取分享制”增量薪酬結構，提高組織產(chǎn)出效能
1、獎金包管理:獲取分享，多勞多得，拉開差距
2、獲取分享制的獎金包設計:公司→體系→組織→個人
3、如何設計研發(fā)、營銷等一線人員的薪酬結構及發(fā)放策略？
4、如何設計二線職能經(jīng)理的薪酬結構及發(fā)放策略？
5、如何針對戰(zhàn)略控制點設計特別激勵？
實戰(zhàn)研討：增量薪酬決定供應商、客戶、企業(yè)和員工的四贏。我們要圍繞提高薪酬水平，減少固定成本開支，增加過程和年度績效考核，增加增量績效收入和持續(xù)成長收入，實現(xiàn)組織績效的增長與員工的薪酬來源掛鉤。
自主績效與增量激勵
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/gkk_detail/284071.html
