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工程總承包工程管理課程

【課程背景】
在當前建筑施工行業(yè)中，很多建筑施工工程管理人員不知道應如何當好總承包方，面對現(xiàn)場錯誤百出的工程圖紙，嚴苛的成本控制，不聽話的供應商，緊張的建造周期、頻繁的變更、不停的整改、永遠銷不完的銷項、持續(xù)不斷的客戶投訴，或者袖手旁觀，或者越廚代庖；缺乏工程管理體系化管理經(jīng)驗，純憑個人經(jīng)驗管項目，每次項目管理過程都像坐過山車前松后緊，開始的時候一臉懵圈不知所措，到了交付就手忙腳亂。一方面員工無法系統(tǒng)性學習提升工程管理能力，一方面企業(yè)項目管理不斷出現(xiàn)重復性錯誤。如何幫助員工更好的掌握工程管理之道，提升管理視角，拓寬管理能力，并逐步轉(zhuǎn)化角色勝任項目經(jīng)理的崗位要求是我們面對的管理挑戰(zhàn)；工程竣工交付的產(chǎn)品，應逐步的走向以客戶為關注焦點的產(chǎn)品管理思路上來?？蛻魧Ξa(chǎn)品品質(zhì)的要求，如何從設計前端把控入手，強調(diào)客戶對材料部品的使用要求，讓產(chǎn)品一開始就做對做好。產(chǎn)品品質(zhì)管理需要涵蓋產(chǎn)品定位、產(chǎn)品標準、產(chǎn)銷平衡、產(chǎn)品采購、成本限額、供方選擇、過程管理、產(chǎn)品驗收、成品保護、直到產(chǎn)品交付和維保修的產(chǎn)品全生命周期過程品質(zhì)管理。工程管理專業(yè)作為產(chǎn)品的最終制造和呈現(xiàn)者，如何做到站在項目管理的視角，避免產(chǎn)品質(zhì)量、進度、成本的目標沖突，協(xié)同平衡工程總承包方和各專業(yè)承包方的標準不一致，是保證工程總承包項目經(jīng)營管理目標在項目平穩(wěn)落地的關鍵；
本次課程根據(jù)專家23年的工作經(jīng)歷及經(jīng)驗（10年中建系統(tǒng)工作經(jīng)歷、13年地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)歷），結合清華大學工程制造業(yè)精細化及流程化的管理方法，通過對100多個與工程管理有關的實際操作案例進行情景解剖，導出能夠適合大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)確保工程進度前提下大幅提升產(chǎn)品品質(zhì)的管理思路和技巧，以及切實落地的手段及措施。
本次課程特點是將標桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗與清華大學制造業(yè)經(jīng)典管理理論密切結合，實操案例多、啟發(fā)性強，同時可與學員有較多的深度互動，通過互動交流來進一步梳理學員的管理思路及實戰(zhàn)操作。

【課程收益】
1、深刻理解并體會工程總承包項目管理之道，——目標定標準、協(xié)同建流程、能力要提高
2、理解掌握項目策劃的重要性和關鍵要素，以更好的實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡，實現(xiàn)產(chǎn)品力*化；
3、理解掌握計劃精細化管理的重要性和關鍵要素，針對項目實際情況及公司現(xiàn)有資源制定降本高效的全周期工程進度計劃，以保證工程質(zhì)量；
4、理解掌握項目技術精益管理的重要性和關鍵要素，以更好地保證工程構造、標準和要求對質(zhì)量改進的有效性；
5、理解掌握項目工藝設備工具精益管理的要點，以更好的提高產(chǎn)品質(zhì)量標準，降低人對成本投入，材料要求，產(chǎn)品質(zhì)量的影響，實現(xiàn)降本增效；
6、理解掌握項目成本精益管理的要點，把握成本管理的價值點，聚焦成本有效投放，固化合同內(nèi)容審批流程和表單格式，做好質(zhì)量和成本均衡下的產(chǎn)品價值*化；
7、深刻理解掌握有效的“談判”和“溝通”的重要性和關鍵要素，以更好的保證每一次的“談判”和“溝通”都更加精準“誅心”，得到組織、項目和外部資源的充分支持，立于“不敗”之地；

【課程對象】
建筑企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工、總部分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、工程部經(jīng)理、成本總監(jiān)、成本部經(jīng)理、土建工程師、造價工程師等。

【課程大綱】
第一部分：項目管理問題的現(xiàn)狀和困惑及工程管理之道
1、我們是否經(jīng)常遇到這樣的問題和困惑？
1.1、擴大勞務分包及小班組分包管理，采取何種分包模式才能更適合項目建設及公司利益訴求？每種模式的優(yōu)缺點及適用范圍如何界定、職責如何劃分；不同分包模式的利潤率指標如何設定？
1.2、甲方不按節(jié)點付款或延遲付款；考慮到進度及成本因素，工程總承包項目建設不能輕易停滯，如何辦；勞務班組出現(xiàn)停工、不配合現(xiàn)象，如何處理？
1.3、如何調(diào)動項目各職能部門共同參與成本全周期管控的積極性，如何與績效考核掛鉤？
1.4、工程總承包方如何有效溝通社會干系方，消除人為干擾因素？
1.5、工程總承包管理在項目實施過程中經(jīng)常踩的 “坑” 有哪些？
2、建立流程化的協(xié)同體系；總承包方管理原因?qū)е碌默F(xiàn)場矛盾：專業(yè)間的矛盾/甲乙方間的矛盾；跨專業(yè)協(xié)同/目標標準協(xié)同；
3、工程管理之道：目標定標準/協(xié)同建流程/能力要提高；

第二部分：工程策劃管理
1、項目和分期管理目標明確；項目和分期管理目標明確；工程管理目標：進度/質(zhì)量/交付目標；
案例：某項目的產(chǎn)品質(zhì)量目標設定指標分解（擴大勞務分包及小班組分包管理，采取何種分包模式才能更適合項目建設及公司利益訴求？每種模式的優(yōu)缺點及適用范圍如何界定、職責如何劃分；不同分包模式的利潤率指標如何設定？）；
2、施工總平面布置管理；施工合理便捷/分期標段合理面積/合作方優(yōu)先/開發(fā)面積1半/流水搭接/分期界面簡潔/設備機具布置/臨水臨電道路分布/安全文明/看房通道/降低開發(fā)成本；
案例：某項目結合各階段總平面布置精益管理示例（如何調(diào)動項目各職能部門共同參與成本全周期管控的積極性）； 
案例：某項目堆場/通道/塔吊全周期布置精益管理示例；
例題：某項目堆場/通道/塔吊全周期布置精益管理分析；
案例：某項目地下建筑后澆帶構造柱結構支撐/蓋板布置精益管理示例；
例題：某項目室外暗散水/排水溝布置精益管理示例；
3、施工總平面布置管理要點總結；大門圍墻定位/施工通道/臨水電建設堆/動態(tài)總平布置；
4、工程
5、項目經(jīng)營風險預控；業(yè)主行為/項目行為/變更洽商/合同缺陷/施工工藝/法律法規(guī)/不可抗力/不可預見；
例題：某項目業(yè)主行為風險案例分析（工程總承包管理在項目實施過程中經(jīng)常踩的 “坑” 有哪些）；
例題：某項目總承包行為風險案例分析；
6、工程策劃總結：知行合一/策劃前置/產(chǎn)銷平衡/技術先行/重在執(zhí)行/； 
7、分組討論與交流；

第三部分：工程計劃管理
1、計劃精益管理要點；滿足里程碑節(jié)點/滿足標準工期/符合以銷定產(chǎn)/大流水消除庫存/小流水消除窩工;
2、工程總承包標準工期；符合生產(chǎn)客觀規(guī)律/合理施工管理（技術）間歇/保證質(zhì)量目標前提下合理提速/管理標準化/產(chǎn)品標準化；
3、制定零庫存施工計劃；現(xiàn)金流占比*和利潤率*；現(xiàn)金流協(xié)同精益管理（產(chǎn)銷平衡）；
例題：零庫存（大流水施工）精益管理例題（甲方不按節(jié)點付款或延遲付款；考慮到進度及成本因素，工程總承包項目建設不能輕易停滯，如何辦；勞務班組出現(xiàn)停工、不配合現(xiàn)象，如何處理？）；如何實現(xiàn)全鋁模降本提質(zhì)；
4、制定合理最短工期；標準工期/最短工期/合理最短工期；
5、制定零窩工（小流水）施工計劃；
例題：順序施工、平行施工、穿插施工三種施工勞務用工方式對比案例分析；
案例：樓層截水系統(tǒng)；給排水、機電系統(tǒng)永臨結合；辦公室永臨結合；
6、計劃精益管理總結；里程碑專業(yè)協(xié)同/標準化管理基礎/零庫存大流水/零窩工小流水；
1、討論：針對本項目工程總承包全周期總控計劃的改進建議；

第四部分：工程技術管理
1、工程總承包質(zhì)量管理理念：工程質(zhì)量≠施工質(zhì)量；質(zhì)量管理≠質(zhì)量檢驗；質(zhì)量管理責任≠工程部門責任；持續(xù)改進管理體系；
質(zhì)量管理體系=質(zhì)量系統(tǒng)預控=設計/材料工藝/運維綜合管控；
工程提出/質(zhì)量組織/職能改進/物業(yè)源頭/客戶焦點/圖紙優(yōu)先/設計龍頭；
2、質(zhì)量觀點對比；施工總承包質(zhì)量管理觀點/工程總承包質(zhì)量管理觀點
1、工程技術策劃要點架構；工程設計精益管理：零缺陷（同構造(降投訴)(易施工)/全協(xié)同(四圖)(管綜))；零返修(易/免檢查)(易/免維修)；
2、同構造（統(tǒng)一設計參數(shù)）/外墻全現(xiàn)澆/免砌筑（構造柱/過梁/反檻/現(xiàn)澆）/免抹灰/降投訴；
例題：降投訴門窗洞口全現(xiàn)澆案例分析；
3、全協(xié)同；工程四圖/四圖策劃；管線綜合；
例題：現(xiàn)場四圖管理缺失案例；
4、零檢查，零返修；易/免檢查&易/免檢修；管線上天入墻； 
案例：墻體拉結件案例分析；
例題：外墻螺桿洞滲漏水案例分析；
案例：樓板輻射系統(tǒng)案例分享；
例題：地采暖系統(tǒng)滲漏例題分析；
5、工程技術要點總結：同構造/全協(xié)同/圖紙精/零檢查/零返修；
6、分組討論與交流

第五部分：工程工藝精益管理
1、工藝設備工具精益要點；建造工藝精益/建造設備精益/建造工具精益；
2、各專業(yè)建造工藝精益；工藝優(yōu)化/標準化流程/提高工效/減少消耗（如何調(diào)動項目各職能部門共同參與成本全周期管控的積極性）；
3、高預制構件工藝; 保證質(zhì)量/簡化工藝/持續(xù)改進/消除浪費；標準化/產(chǎn)業(yè)化/消除浪費/降低成本/提高工效/綠色施工；
4、提高基礎/結構構件預制率；
案例：空調(diào)板根部滲漏開裂案例分析；
5、提高建筑/機電構件預制率；
案例：管道預留洞口滲漏案例分析；
6、提高裝修/園林/市政構件預制率；
7、金屬模板/高精地坪/高精內(nèi)墻/噴射粉刷石膏/結構自防水/保溫模板內(nèi)置；
8、建造設備精益；外爬架/布料桿/內(nèi)用電梯/機位附墻；
9、建造工具精益；鋼筋綁扎機/拉毛水*/氣動鑿毛機/坐式雙盤拋光機/墻體線管開槽機/砂漿填縫*/瓷磚開孔器/瓷磚振動器；
案例：操作工具不適用導致滲漏案例分析；
10、工程工藝精益管理小結：工程工藝精益管理；建造設備精益；建造工具精益；
11、分組討論與交流；

第六部分：工程成本精益管理
1、現(xiàn)場成本管理；成本管理是項目總重要職責；
2、成本支出曲線/工程策劃對項目成本的影響曲線；成本管理價值點分析；設計階段決定了后期成本的70%；（如何調(diào)動項目各職能部門共同參與成本全周期管控的積極性）；
3、成本管理中常見的幾個問題；缺乏目標成本管理/忽視前期/忽視重點/手段不當；
4、聚焦成本進行有效投放；分為急需成本控制/影響客戶體驗/可優(yōu)化/必須支出/調(diào)整性不大幾類；不均衡投放；成本聚焦客戶看得見/用得到；
5、成本管理價值點1；設計階段成本控制介入；缺陷反饋；標準化圖集；
6、成本管理價值點2；審圖；
7、成本管理價值點3；工程四圖管理；
8、成本管理價值點4；施工組織設計管理； 
9、成本管理價值點4；三個樣板間管理；
10、成本管理價值點5； 現(xiàn)場變更簽證管理；
11、倡導成本管理“三個固化”；合同內(nèi)容/審批流程/表單格式固化；
12、工程款支付管理；按合同約定/注意預扣款/避免超付/結算保修；
13、合同外增量成本管理；設計變更/工程洽商/現(xiàn)場簽證/零星用工等；
14、索賠與反索賠；證據(jù)收集；
15、分組討論與交流；

第七部分：提高“談判”和“溝通”效率
1、通過“談判”和“溝通”提高效率
案例：XX項目市政道路進度延遲影響本項目交付進度案例分析（工程總承包方如何有效溝通社會干系方，消除人為干擾因素）
2、有效的“談判”和“溝通”
案例：如何保開工案例分析，
案例：施工圖紙和報建圖紙不一致如何保開盤案例分析（工程總承包方如何有效溝通社會干系方，消除人為干擾因素）
3、“談判”風格的衡量維度
4、影響“談判”效果的行為風格
5、雙向“溝通”的途徑
案例：XX項目售樓處被砸事件的原因分析
6、書面溝通；
案例：XX項目罰款單被拒收案例分析
7、常用溝通手段；
案例：XX項目一瓶牛二=100萬獎金案例分析
8、溝通的質(zhì)量；
9、項目管理總結：前期策劃/中期執(zhí)行/后期服務和總結改進；

工程總承包工程管理課程