大多數(shù)企業(yè)在設(shè)計(jì)員工指標(biāo)時(shí)，特別追求指標(biāo)的可量化性，并首先想到的是經(jīng)營(yíng)類(lèi)的、客戶(hù)類(lèi)的、內(nèi)部流程類(lèi)的一些指標(biāo)。這種方式設(shè)置的指標(biāo)，忽視了指標(biāo)的多樣性，也忽視了為了達(dá)成這些結(jié)果所需要的技能和知識(shí)這些重要的因素，這也是很多企業(yè)的很多結(jié)果性指標(biāo)未能取得滿(mǎn)意效果的一個(gè)重要原因。未能達(dá)成結(jié)果又通過(guò)簡(jiǎn)單粗放的方式處理，從而形成惡性循環(huán)。想要解決這類(lèi)問(wèn)題，最好的方式就是針對(duì)個(gè)體，設(shè)置不同的成長(zhǎng)性指標(biāo)，并將其納入到KPI中進(jìn)行評(píng)價(jià)
我本人在幫助企業(yè)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的時(shí)候，是以KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系，但很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為，所謂的KPI就是經(jīng)營(yíng)類(lèi)的能夠量化的指標(biāo)。事實(shí)上，這個(gè)觀點(diǎn)是有問(wèn)題的。我們先來(lái)理解什么是KPI。企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、過(guò)程、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。在這個(gè)定義中，提到了KPI是對(duì)流程中的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行提取的一個(gè)過(guò)程，也是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的一個(gè)過(guò)程。另一方面，我們需要思考，為了達(dá)成這些目標(biāo)，我們需要具備的能力和知識(shí)是什么，這些是否會(huì)影響到關(guān)鍵業(yè)績(jī)的取得？顯而易見(jiàn)，從業(yè)績(jī)的輸出來(lái)看，這些行為對(duì)業(yè)績(jī)的達(dá)成也同樣會(huì)產(chǎn)生重要的影響，因而，這些過(guò)程中的行為也完全可以命名為KPI
下面就來(lái)說(shuō)說(shuō)，如何設(shè)置這類(lèi)KPI，它們?cè)谡麄€(gè)指標(biāo)體系中占據(jù)的比重如何，又該怎樣對(duì)這類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)等等
成長(zhǎng)性指標(biāo)占據(jù)的比重。管理者的KPI設(shè)置，一般會(huì)從三個(gè)維度進(jìn)行思考，一是結(jié)果類(lèi)的指標(biāo)，另一是過(guò)程類(lèi)的，還有一類(lèi)就是個(gè)人成長(zhǎng)類(lèi)的。在設(shè)置指標(biāo)的數(shù)量上，不宜過(guò)多，一般5到8個(gè)足夠。從權(quán)重的角度來(lái)看，無(wú)論過(guò)程多么重要，個(gè)體在過(guò)程中多么的努力，最終還是要看輸出的結(jié)果。這也是考核的一個(gè)基本原則，即以結(jié)果為導(dǎo)向。所以，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，結(jié)果類(lèi)的指標(biāo)所占據(jù)的權(quán)重*，一般會(huì)達(dá)到70%以上；而另一方面，為了達(dá)成這個(gè)結(jié)果，需要考慮過(guò)程性的一些指標(biāo)，也即是以結(jié)果為導(dǎo)向的關(guān)注過(guò)程的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。但這類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重不能過(guò)大，主要原因是要能體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向的原則，因而這類(lèi)指標(biāo)占據(jù)20%左右的權(quán)重。最后是成長(zhǎng)類(lèi)的指標(biāo)，這類(lèi)指標(biāo)不宜量化也需要考核過(guò)程中過(guò)多的成本，因而這類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重還要更小，一般設(shè)置在10%-20%即可
如何設(shè)置這類(lèi)指標(biāo)。設(shè)置這類(lèi)指標(biāo)，需要結(jié)合本人在完成結(jié)果性以及過(guò)程性工作中所缺乏的知識(shí)和技能，要有針對(duì)性的進(jìn)行設(shè)置，而不能千篇一律。舉例說(shuō)明。通過(guò)一個(gè)制造型銷(xiāo)售規(guī)模5億左右，員工人數(shù)800多人的公司的營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理來(lái)具體講解如何設(shè)置成長(zhǎng)性的指標(biāo)
該部門(mén)經(jīng)理指標(biāo)從幾個(gè)方面進(jìn)行設(shè)置，一是有關(guān)結(jié)果性的，包括銷(xiāo)售額、回款、新客戶(hù)拓展，這三個(gè)指標(biāo)占據(jù)了70%以上的權(quán)重，這些指標(biāo)全部可量化；二是過(guò)程性指標(biāo)，這些指標(biāo)既有例行性的工作也有還未開(kāi)始開(kāi)展而需要做的一些基礎(chǔ)性的工作，包括市場(chǎng)作戰(zhàn)地圖的繪制以及關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系決策鏈、銷(xiāo)售項(xiàng)目跟蹤動(dòng)態(tài)周報(bào)、市場(chǎng)銷(xiāo)售信息月報(bào)，這類(lèi)指標(biāo)占據(jù)了15%的權(quán)重。這類(lèi)指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，需要在不同的周期根據(jù)個(gè)體管理規(guī)范度的不同而不同。如果已經(jīng)變成例行的工作，且這些例行的工作已經(jīng)做好，則可以不用設(shè)置；三是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)性指標(biāo)，這類(lèi)指標(biāo)只是針對(duì)當(dāng)期的個(gè)人的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)置，包括：每季度一個(gè)專(zhuān)題活動(dòng)，內(nèi)容包括但不限于營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)培訓(xùn)、項(xiàng)目案例分享等；每月提交一篇營(yíng)銷(xiāo)案例，至少兩篇自己親自寫(xiě)；與集團(tuán)銷(xiāo)售平臺(tái)的交流
成長(zhǎng)性的指標(biāo)一定是針對(duì)本人而設(shè)置的，需要綜合考慮該個(gè)體在完成結(jié)果性指標(biāo)方面缺乏的知識(shí)和技能。如果能在事前就對(duì)該個(gè)體進(jìn)行一次技能提升的計(jì)劃設(shè)定，例如一年一個(gè)臺(tái)階，三年一個(gè)大的目標(biāo)設(shè)置，則就可將該目標(biāo)分解成階段性的小目標(biāo)，并在每一個(gè)考核周期中體現(xiàn)。上面提到的某公司的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的成長(zhǎng)性指標(biāo)中，每一個(gè)都有針對(duì)性。“營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)培訓(xùn)與項(xiàng)目案例交流”，針對(duì)的是該團(tuán)隊(duì)成員的營(yíng)銷(xiāo)理論知識(shí)很是薄弱，他們?cè)诤涂蛻?hù)進(jìn)行交流過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)的缺乏已經(jīng)影響了銷(xiāo)售結(jié)果的達(dá)成，因而需要提升這方面的知識(shí)。“營(yíng)銷(xiāo)案例的編寫(xiě)”，針對(duì)的是該公司之前的營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有積累案例，以至于新員工過(guò)來(lái)都是在實(shí)踐中去摸索，不能為他們?cè)谶M(jìn)入市場(chǎng)之前就進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)。設(shè)置該指標(biāo)的另一個(gè)目的，是該部門(mén)經(jīng)理平時(shí)很不愿意寫(xiě)東西，很多很好的經(jīng)驗(yàn)都停留在該經(jīng)理的頭腦中，通過(guò)設(shè)置該指標(biāo)，能將過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉并形成文本的方式，以利于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的傳承。“與集團(tuán)平臺(tái)交流”，針對(duì)的是，可以借助集團(tuán)的力量去拓展新的客戶(hù)。以前的考核主要是看結(jié)果，不關(guān)注過(guò)程和成長(zhǎng)性。遇到聰明悟性高的，會(huì)主動(dòng)的去集團(tuán)尋找資源。這取決于每一個(gè)個(gè)體的不同，并不能形成一種例行的行為。通過(guò)將這類(lèi)行為轉(zhuǎn)換成指標(biāo)的設(shè)置，則可將這類(lèi)能幫助取得業(yè)績(jī)的行為例行化，從而避免了主動(dòng)與不主動(dòng)的問(wèn)題，即是無(wú)論你主動(dòng)還是被動(dòng)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)換成了指標(biāo)，就必須要去從事。通過(guò)這種方式，將之前靠自覺(jué)靠主動(dòng)才會(huì)去做的工作，轉(zhuǎn)換成了一種必須主動(dòng)去執(zhí)行的工作任務(wù)
如何評(píng)價(jià)成長(zhǎng)性指標(biāo)。這類(lèi)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，成本往往比較大，且不容易做到客觀，質(zhì)量上也不一定能有保證。因而在進(jìn)行這類(lèi)指標(biāo)設(shè)置時(shí)，需要注意幾個(gè)方面。一是高層重視，二是要盡可能將這類(lèi)指標(biāo)轉(zhuǎn)換成可衡量，三是逐漸的推進(jìn)。例如，上述指標(biāo)中的“與集團(tuán)平臺(tái)進(jìn)行交流”，可從幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，一是交流的頻率，即考核周期內(nèi)交流的次數(shù)要求是多少次；二是交流的形式和內(nèi)容，正式的交流有匯報(bào)和座談，非正式的交流有吃飯和拜訪(fǎng)的閑聊等等，這些都應(yīng)算作是交流的一部分；三是交流后需要留下痕跡，也即是要有記錄和心得體會(huì)。提交的記錄和心得體會(huì)，最好能事前設(shè)計(jì)模板，按照規(guī)定的模板填寫(xiě)，這樣無(wú)論是正式交流還是非正式交流，都會(huì)圍繞著模板的要求進(jìn)行。對(duì)這些工作事前說(shuō)明清楚，在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，并以輸出的記錄和心得體會(huì)做為評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。評(píng)價(jià)時(shí)，按照等級(jí)進(jìn)行，設(shè)置ABCD四個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。也可直接給出分?jǐn)?shù)。
設(shè)置成長(zhǎng)性指標(biāo)，需要堅(jiān)持長(zhǎng)期進(jìn)行，且需要分階段分步驟，有針對(duì)性的根據(jù)不同個(gè)體所缺乏的知識(shí)和技能進(jìn)行設(shè)置。秉承的原則是，需要什么就考核什么，缺什么就考核什么。這里所提到的需要什么以及缺什么，都是針對(duì)個(gè)體的結(jié)果性指標(biāo)的達(dá)成所以需要的知識(shí)和技能而言。若能做到長(zhǎng)期和堅(jiān)持，則個(gè)體的知識(shí)和技能獲得穩(wěn)定的提升，結(jié)果性的指標(biāo)也就越來(lái)越好，從而達(dá)到循環(huán)上升的目的
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