導(dǎo)讀：研發(fā)與銷售協(xié)同做到增量增效，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合做到降本降費，系統(tǒng)平衡做到可持續(xù)增效降本；研銷協(xié)同、業(yè)財融合、系統(tǒng)平衡是企業(yè)利潤增長要解決的三個永恒的課題。
企業(yè)降本增效，需要的是協(xié)同、融合和平衡的高手。
單點突破的降本增效固然能取得一些成績，但企業(yè)要做到利潤*化，就必須實現(xiàn)全價值鏈的降本增效，我們需要打通企業(yè)“上與下、前與后、里與外”的經(jīng)脈，做到從企業(yè)的高層到基層，從企業(yè)的研發(fā)到銷售，從企業(yè)到供應(yīng)商再到客戶等三大環(huán)節(jié)的高效協(xié)同、融合和平衡。
協(xié)同、融合和平衡不是件簡單的事情，企業(yè)的“產(chǎn)、供、銷、人、發(fā)、財”之間的部門墻要打通，形成一個高效的閉環(huán)改善系統(tǒng)，才能推動企業(yè)健康的運營和可持續(xù)的增效。
一.全價值鏈降本增效突破：研銷協(xié)同
目標(biāo)達成靠所有環(huán)節(jié)協(xié)同，目標(biāo)做砸僅需一個環(huán)節(jié)失控。企業(yè)全價值鏈降本增效的第一個關(guān)鍵便是協(xié)同，比如我們要降低材料成本，影響材料成本的因素有凈用量、損耗量、采購價格和庫存占用資金，而決定凈用量的是研發(fā)和工藝部門，決定損耗量的是制造和質(zhì)量部門，決定材料價格的是采購部門，決定庫存占用資金的是物流、倉諸、制造、采購、銷售等部門，也就是說只有這些部門高效協(xié)同，才能有效的削減材料成本。
然而，企業(yè)進行“增效”與“降本”，協(xié)同的瓶頸是研發(fā)部門與銷售部門如何共同促進企業(yè)的增量與增效。
“研”與“銷”如何協(xié)同做好銷售收入的增長、銷售毛利額的增長、新產(chǎn)品銷售收入占比的增長；“研”與“銷”如何打破部門壁壘，實現(xiàn)跨部門高效溝通和交流；研發(fā)部門設(shè)計出“好賣”的產(chǎn)品，銷售部門“賣好”這些產(chǎn)品，而這些，幾乎是所有企業(yè)董事長關(guān)注的焦點。
不少企業(yè)新產(chǎn)品賣不動，賣不好，銷量達成率低不能實現(xiàn)保本，新產(chǎn)品剛?cè)胧芯屯耸校踔廖瓷鲜芯捅惶蕴?，所有這些問題的核心根源都是研發(fā)和銷售不能協(xié)同造成的。
在企業(yè)內(nèi)部，研發(fā)和銷售是最強勢、最權(quán)威、最受董事長器重的兩個部門，但同是也是兩個最自以為是、最不愿意配合其他部門工作的部門，讓兩個強勢的部門協(xié)同有不少難度，造成研發(fā)部門未充分掌握市場信息就閉門造車上新項目搞新產(chǎn)品，結(jié)果花了大量時間和經(jīng)費研發(fā)出的新產(chǎn)品卻不是市場需要的。
很多人認(rèn)為銷售的重點是怎么去“賣”產(chǎn)品，而我認(rèn)為銷售的重點是先要研發(fā)出“好賣”的產(chǎn)品，銷售才能實現(xiàn)“賣好”。試問，一個沒有“賣點”的產(chǎn)品，銷售如何去“賣”？在研發(fā)階段，我們就需要分析行業(yè)形勢、競品優(yōu)劣、產(chǎn)品生命周期、保本毛利率等，在充分掌握這些信息的基礎(chǔ)上研發(fā)出有“賣點”的新產(chǎn)品。
什么是“賣點”？“賣點”是消費者非買不可的理由，是客戶需要、對手沒有、自己的獨特價值。有了好“賣點”的產(chǎn)品，銷售走在客戶需求的前面，沒有好“賣點”的產(chǎn)品，銷售跟在客戶需求的后面，而他們之間的差別就在于一個是你去找別人“賣”產(chǎn)品，一個是別人來找你“買”產(chǎn)品。
二.全價值鏈降本增效突破：業(yè)財融合
研發(fā)與銷售的協(xié)同（研銷協(xié)同）是企業(yè)增量和增效的基礎(chǔ)，那么，業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合（業(yè)財融合）則是企業(yè)降本與降費的根本，我們一般把除財務(wù)部門以外的所有部門都稱之為業(yè)務(wù)部門，如果我們說研銷協(xié)同的難點是部門壁壘，那么業(yè)財融合的難點則是責(zé)、權(quán)、利要明確和對等。
“責(zé)”是目標(biāo)，“權(quán)”是預(yù)算，“利”是獎懲，一句話總結(jié)就是用多少預(yù)算完成多少目標(biāo)得到什么樣的獎勵。
無論是增效還是降本，都要先關(guān)注“責(zé)”，即目標(biāo)；降本增效先有目標(biāo)，才有工作；企業(yè)降本增效聚焦的*目標(biāo)是凈利潤率，透過經(jīng)營來提升毛利率，透過管理來改善凈利率；目標(biāo)管理的核心是通過目標(biāo)成本企劃，運用目標(biāo)利潤倒逼法實現(xiàn)各部門的增效。
用多少預(yù)算完成多少目標(biāo)，則需要關(guān)注“權(quán)”，即預(yù)算；很多企業(yè)成本和費用管控上是“花了算，不是算著花”，成本和費用管控是一筆糊涂賬，算不清，算不準(zhǔn)，算不快是企業(yè)永遠的“痛”。
預(yù)算管理就是把花錢的隨意性控制在合理的范圍之內(nèi)，預(yù)算不僅強調(diào)編制的精準(zhǔn)性，更加強調(diào)判斷的*性，而兩者的核心也只有兩點，就是這個錢該不該花，該不該花這么多。
如果編預(yù)算的部門不花錢，花錢的部門不編預(yù)算，結(jié)果就會扯皮。預(yù)算不是財務(wù)部門的“專利”，而應(yīng)該是每個業(yè)務(wù)部門的責(zé)任和權(quán)力。
好的預(yù)算之編制、執(zhí)行和持續(xù)改善是企業(yè)內(nèi)業(yè)財融合的一種呈現(xiàn)，那么，除了全面預(yù)算管理外，要做好業(yè)財融合，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門還要做好以下3件事：
1.財務(wù)部門的作用不在于控制成本，而是要讓業(yè)務(wù)部門看到真實的成本數(shù)據(jù)和充分的成本信息，促使業(yè)務(wù)部門去改善成本績效指標(biāo)。
2.報表數(shù)據(jù)沒有經(jīng)過整理、分析、反饋、改善只是一堆垃圾；業(yè)務(wù)部門提供的各種運營與經(jīng)營的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，財務(wù)部門要進行有價值的分析并反饋業(yè)務(wù)部門，為經(jīng)營決策和運營改善做好參謀。
3.財務(wù)部門促使業(yè)務(wù)部門不斷將實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本或預(yù)算費用作比較，采取控制措施，推動降本增效，將實際成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)并不斷提出更高的降本增效目標(biāo)。
三.全價值鏈降本增效突破：系統(tǒng)平衡
以往我們經(jīng)常聽到不少企業(yè)的管理人員說今年部門內(nèi)降了多少成本，取得了多好的業(yè)績，但最終的結(jié)果是企業(yè)的利潤并沒有得到提升。
我們要問的是“降了本就一定會增效嗎？”
如果降本不能增效，除了數(shù)據(jù)統(tǒng)計途徑和統(tǒng)計方法的問題外，主要癥結(jié)則出在“價值鏈系統(tǒng)平衡”上。
我們不能孤立地降成本，就成本降成本，為成本而降成本，比如我們降低了原材料的采購單價，但原材料的質(zhì)量損失成本和交付損失成本卻上升了，我們的統(tǒng)計數(shù)據(jù)能否說明成本是上升了還是下降了？
企業(yè)的可持續(xù)降本增效需要在企業(yè)的“產(chǎn)、供、銷、人、發(fā)、財”全價值鏈系統(tǒng)中尋求平衡，如我們供應(yīng)鏈的庫存資金占用成本下降了，但生產(chǎn)產(chǎn)線的斷料損失成本卻增加了；如我們的生產(chǎn)線的物料齊套率提升了，但供應(yīng)鏈的庫存占用成本卻不降反增了；企業(yè)降本增效中，這些對立的因子存在著此消彼長的關(guān)系，但它們又在同一個系統(tǒng)中共存，在循環(huán)往復(fù)中逐漸達到動態(tài)的平衡。
尋找降本增效的平衡點，涉及到企業(yè)全價值鏈系統(tǒng)的方方面面，是個要永遠都鉆研的課題，我們常說“月滿則虧，水滿則溢，有得必有失”，我們只要關(guān)注是得大于失，還是失大于得；是盈大于虧，還是虧大于盈；我們在得和失、盈與虧中尋求有所為和有所不為……
作者介紹：
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所*大學(xué)授課。
近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。
說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。
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