企業(yè)的轉(zhuǎn)型
從去年開始，在天津，遠東百貨、百盛、津樂匯、勸業(yè)場西南角店等為代表的有一些大型百貨商場紛紛倒閉，位于天津市中心的濱江道，更是有無數(shù)門店紛紛關(guān)張。這種情況并非天津獨有，在全國各地恐怕是大同小異，只是程度不同而已。國美、蘇寧這兩個曾經(jīng)在我國具有超強影響力，代表著先進零售形態(tài)的電器專賣巨無霸，這幾年同樣江河日下。蘇寧2013年銷售額1053億元，凈利潤3.72億元，凈利潤率僅0.35%；國美2013年銷售額564億元，凈利潤8.92億元，凈利潤率僅1.6%，股價更是跌至不足2元。蘇寧、國美現(xiàn)在境遇與輝煌時相比不可同日而語，目前蘇寧、國美正在竭盡全力向電商轉(zhuǎn)型，能否成功尚未可知，不過即使轉(zhuǎn)型成功恐怕也是九死一生，元氣大傷，在零售業(yè)淪為一個普通角色。百貨業(yè)、零售業(yè)的蕭條、倒閉就在我們身邊，最能被我們所察覺，事實上，這僅僅是冰山一角而已。幾乎在各行各業(yè)都面臨著類似的倒閉危機。
打開網(wǎng)頁，關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型的文章如汗牛充棟，*領(lǐng)導(dǎo)也是在各個場合重點談中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)界更是竭力力圖實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。我常常工作在咨詢、培訓(xùn)一線，與企業(yè)界打交道，對企業(yè)的轉(zhuǎn)型之緊迫性有切身體會，然而最近到長三角等經(jīng)濟發(fā)達的地方提供咨詢服務(wù)，接車的正好是企業(yè)董事長，一上車，董事長就說：“我們這里是重災(zāi)區(qū)，不少企業(yè)已經(jīng)倒閉，互?，F(xiàn)象也很嚴重”，調(diào)研結(jié)果如董事長所言。第二天到了另外一家企業(yè)，來之前，已在網(wǎng)上搜集了相關(guān)信息，感覺這家企業(yè)狀況要好很多，然而現(xiàn)場調(diào)研后，仍然不令人樂觀，我也想企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表達了我的擔(dān)憂。之后與有關(guān)企業(yè)打交道，所了解到的情況大同小異，甚至有過之而無不及。2015年4月，據(jù)說海爾張瑞敏在向*總理匯報，談起企業(yè)轉(zhuǎn)型時說道：“自殺重生，他殺淘汰”，張瑞敏還講道：“我做海爾30多年，我一直認為有兩個絕殺的武器，第一個，我有8.2萬的產(chǎn)業(yè)工人，經(jīng)過30年的訓(xùn)練，全世界最精煉的工人是山東人，紀律性很強。第二個，我在全國有萬家海爾連鎖店全部是直營和加盟的海爾專賣店，這兩個是我以前大殺全國的武器，然而今天這兩個差點把我干死。我的利潤、人員、生產(chǎn)線、研發(fā)、物流、品牌、管理全部產(chǎn)生危機”。
去年我在我國西部省份的一家企業(yè)做咨詢，在向企業(yè)匯報調(diào)研成果后，企業(yè)老板說：“我們企業(yè)已面臨著極大的風(fēng)險，我隔壁的企業(yè)某總已經(jīng)跑路了，我不想我的企業(yè)倒閉，我很害怕，希望你們能幫幫我。”短短數(shù)語，我們團隊成員直掉眼淚。假如沒有成本壓力，我寧愿免費給他提供服務(wù)。說實話，這家企業(yè)能成功轉(zhuǎn)型的可能性不大。
今天，無數(shù)的企業(yè)都面臨著被自己過去成功經(jīng)驗干死的境地！
轉(zhuǎn)型，已經(jīng)刻不容緩，然而，問題是該如何轉(zhuǎn)型？該向哪個方向轉(zhuǎn)？
國家、學(xué)術(shù)界，乃至企業(yè)界似乎開出了藥方，那就是從中國制造轉(zhuǎn)型為中國創(chuàng)造，中國制造轉(zhuǎn)型為中國智造，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)+，規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為個性化定制，產(chǎn)業(yè)重型化轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)+新金融，……
吳曉波在他的一次演講中提到：“前年我在上海講課，一個浙江溫嶺做服裝老板聽我講課，我說互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)有很大的沖擊，我說要轉(zhuǎn)型，他回去就轉(zhuǎn)型了。今年年初來聽我講課，他說虧了500萬，他的營業(yè)額是6000萬。他說網(wǎng)上比線下還難做，首先線上線下價格不一樣，經(jīng)銷商體系把我搞得半條命沒有了，到了網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)線上成本比線下高，你要買頁面，要搞光棍節(jié)的促銷，貨是賣出去了，賺不到錢。我說為什么賺不到錢?我說2014年阿里巴巴的凈利潤是多少?阿里巴巴的凈利潤是46.8%，46.8%就是我這個同學(xué)付的學(xué)費，阿里巴巴賺錢都是我們傳統(tǒng)企業(yè)付的學(xué)費。”
在生死存亡時刻，為了所謂的轉(zhuǎn)型成功，錢是企業(yè)界認為的最重要的要素，于是企業(yè)界為了弄到錢，不惜冒著風(fēng)險互相擔(dān)保向銀行借款，不惜冒著極高的生死風(fēng)險向民間借高利貸，最后當(dāng)這些路都走不通后，破產(chǎn)、跑路、自殺就一點兒也不令人感到奇怪了。
在國家經(jīng)濟面臨轉(zhuǎn)型的時期，國家、學(xué)術(shù)界當(dāng)然有立場，有方法，然而我們企業(yè)界的每個企業(yè)個體，每個企業(yè)家，既然我們不是中南海的命，當(dāng)然就不能簡單操總理的心，我們只需要根據(jù)自身的實際情況，采取符合自己情況的措施。盲目地所謂中國創(chuàng)造、中國智造、互聯(lián)網(wǎng)+，個性化定制，互聯(lián)網(wǎng)+新金融等等，后果可能會很嚴重！
回過來看：為什么轉(zhuǎn)型問題對我們是如此迫切呢？
原因當(dāng)然很多，國際、國內(nèi)的，經(jīng)濟、政治的，甚至中日問題，中國南海問題，朝鮮半島問題，烏克蘭危機，美伊核問題，伊拉克伊斯蘭極端組織等等，都會有所影響，因為世界是平的嘛！然而，甚至不需要思考都會都出結(jié)論：我們既是這場轉(zhuǎn)型危機的受害者，也是危機的參與者，始作俑者。打個可能不是很恰當(dāng)?shù)谋确剑好鎸ΜF(xiàn)代化的商戰(zhàn)，絕大多數(shù)企業(yè)的觀念、知識體系、方法等，還停留在冷兵器時代，天長日久，由量變到質(zhì)變，企業(yè)之間陷入高度同質(zhì)化零和競爭中，大家比質(zhì)量，比價格，比服務(wù)，整個商業(yè)生態(tài)環(huán)境遭到極大破壞，最終每個企業(yè)都難以自我保全。冰凍三尺，非一日之寒。今天很多具有開創(chuàng)性的商業(yè)創(chuàng)新都不是來自我國，比如互聯(lián)網(wǎng)、蘋果的Ipod、Iphone、Ipad，搜索引擎、博客、微博、即時通信等等，絕非偶然，我們善于模仿，善于同質(zhì)化競爭，善于打擦邊球，但我們不善于開創(chuàng)藍海。企業(yè)界也是如此，千篇一律，了無生氣。因此，談起轉(zhuǎn)型，我們原有的商業(yè)思維模式、操作模式或許是最亟需轉(zhuǎn)型的。
如何有可能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，進而升級呢？
海爾張瑞敏的話“自身重生，他殺淘汰”很有代表性。不但對海爾適用，也不但對大型企業(yè)有用，對于無數(shù)中小企業(yè)同樣適用。他殺必定淘汰，自身或許也不能重生，但給了自我重生的機會。因此中小企業(yè)要主動向自己開刀，包括更新觀念，重塑知識，提高技能，拋棄經(jīng)驗等等，總之未來的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)大大不同于過去，為了應(yīng)對未來，需要戰(zhàn)勝自己。戰(zhàn)勝自己是最為困難的。這個過程不但會讓自己不舒服，甚至?xí)?jīng)歷壯士斷腕之痛。
當(dāng)下企業(yè)界應(yīng)該向什么方向轉(zhuǎn)型呢？這個問題的答案應(yīng)該從顧客角度尋找。我們應(yīng)該回到原點問：顧客憑什么選擇你？是你從制造轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造或智造了就選擇你嗎？不是。是你從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)+就選擇你嗎？不是。是從規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€性化定制就選擇你嗎？也不是。是從生產(chǎn)重型化轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)+新金融就選擇你嗎？更不是。顧客最終是憑產(chǎn)品的品牌在選擇產(chǎn)品（服務(wù)），至于你是如何實現(xiàn)最終的產(chǎn)品的，這個過程顧客不關(guān)心，也沒有能力關(guān)心。而產(chǎn)品實現(xiàn)品牌效應(yīng)的關(guān)鍵是產(chǎn)品的差異化。因此我們可以說當(dāng)前企業(yè)界轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是從中國制造轉(zhuǎn)型為中國品牌?！敦敻弧啡?00強排行榜中，2014年中國大陸上榜企業(yè)95家，數(shù)量列全球第二，僅次于*128家。似乎我們距離超級大國已經(jīng)不遠了嘛！英早已超越，超美也是指日可待。然而，在Interbrand全球品牌100強排行榜中。直到2014年，*上榜品牌為54，占據(jù)半壁江山，中國品牌剛剛實現(xiàn)了零的突破，上榜數(shù)量為1，就是在我國如日中天的企業(yè)華為。從這個角度看我們與距離*尚需拿著望遠鏡才能看到。與其用企業(yè)來衡量國家之間的差距，不如用品牌來衡量來得真實。從這個角度看，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型為中國品牌的觀點是站得住腳的。當(dāng)我們接受這一觀點后，所謂的創(chuàng)造、智造、互聯(lián)網(wǎng)+、個性化定制、互聯(lián)網(wǎng)+新金融等等，僅僅是服務(wù)品牌的要素和手段，企業(yè)不同，要素和手段當(dāng)然也不同啦！
為了實現(xiàn)中國制造向中國品牌的轉(zhuǎn)型，單靠一己之力難以實現(xiàn)，省力的方法是借助外力。就像一個人生了病需要借助醫(yī)生之力而恢復(fù)健康一樣，企業(yè)轉(zhuǎn)型同樣需要借助外力，這個外力就是大學(xué)、研究院所、咨詢機構(gòu)、培訓(xùn)機構(gòu)等，我們統(tǒng)稱為“智庫”。建議企業(yè)也要建立自己的智庫，用低廉的費用，獲得轉(zhuǎn)型需要的戰(zhàn)略之力。
不管你是否轉(zhuǎn)型，也不管你是否能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，國家都在轉(zhuǎn)型，也必定能成功轉(zhuǎn)型（否則國家生存就會成問題）。從1978年開始，我國經(jīng)濟經(jīng)歷過兩次轉(zhuǎn)型，第一次是1978-1997年，從重工計劃型經(jīng)濟向產(chǎn)業(yè)輕型化轉(zhuǎn)型；第二次是1998-2014年，從輕型化向重型化轉(zhuǎn)型/從內(nèi)貿(mào)經(jīng)濟向外向型經(jīng)濟轉(zhuǎn)型；目前有人認為，是第三次轉(zhuǎn)型，即從2015--未來，從產(chǎn)業(yè)重型化向“互聯(lián)網(wǎng)+新金融”轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型能趕上國家轉(zhuǎn)型步伐的企業(yè)生，否則，死。在此過程中必定會有舊的力量消亡，新的力量誕生，你需要確定的是你究竟是愿意成為舊的力量，還是新的力量。
轉(zhuǎn)型是痛苦而艱難的，對任何企業(yè)是挑戰(zhàn)，但又何其不是機遇，差別就在于觀念、認識、方法，還有一份堅持之心！
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/4886.html
