首先，任何企業(yè)的經(jīng)營過程，本質(zhì)上是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過程。
無論任何一個組織都必須有自己的戰(zhàn)略和規(guī)劃，以及發(fā)展方向，而組織架構(gòu)往往是戰(zhàn)略最直接的表現(xiàn)形式，績效考核往往是戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的常用手段與工具（可參考筆者其它文章）。
組織架構(gòu)目前市場的分類形式非常多，整體下來，大體可以分為三類：
1、金字塔型機(jī)械式組織架構(gòu)；
2、學(xué)習(xí)型扁平式組織架構(gòu)；
3、智慧型組織架構(gòu)（也稱為“C管理模式”，C是中國的英文首字母，也可以理解成中國式管理模式）。
一、金字塔型組織結(jié)構(gòu)：
金字塔型被稱為機(jī)械式，從字面理解就是就一個比較固化、標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)形式，同時從金字型形狀來看，也是一個等級化的結(jié)構(gòu)，所以有的書稱之為“科層式”組織架構(gòu)，即“官僚化”。
常用金字塔型架構(gòu)有以下幾類：
1、直線制：
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬只接受一個上級的指令，各級主管對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。
優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：主管人員必須是通才，對能力要求較高。
2、職能制：
職能制各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。
優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。
但缺點(diǎn)也很明顯：妨礙統(tǒng)一集權(quán)，多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易導(dǎo)致下級無所適從，也容易產(chǎn)生推諉扯皮的現(xiàn)象。所以與直線制進(jìn)行了結(jié)合，演變成“直線職能制”。
3、直線職能制：
直線職能制是我國目前絕大多數(shù)企業(yè)采用的組織形式，也叫生產(chǎn)區(qū)域制。
該組織結(jié)構(gòu)保留了垂直領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)，保證了集權(quán)，同時對職能制做了調(diào)整。將職能機(jī)構(gòu)和人員，變成直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀人員，只能對直接部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能發(fā)號施令，所以又被稱為“直線參謀制”。
優(yōu)點(diǎn)是保證了集權(quán)，同時又充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。缺點(diǎn)是職能部門分工協(xié)作差，同時許多工作需要上級批示，加大了上級工作負(fù)擔(dān)，從而造成辦事效率低下。
直線職能制是比較容易產(chǎn)生官僚主義的一種結(jié)構(gòu)，也是國家政府采用的結(jié)構(gòu)形式。為了提高辦事效率，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力，從而出現(xiàn)了“事業(yè)部制”，實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理，進(jìn)行利潤考核。
4、事業(yè)部制：
事業(yè)部制最早是由*通用總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。*的日本“經(jīng)營之圣”之一松下幸之助先生，所采用的管理機(jī)制就是事業(yè)部制。
該組織結(jié)構(gòu)比較適合大型公司，是一種典型分權(quán)管理模式，同時各個事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營與核算、自負(fù)盈虧，有點(diǎn)類似于*政府的聯(lián)邦制度，因此也有人稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化”。
事業(yè)部分類的方式主要有：1）產(chǎn)品；2）職能；3）區(qū)域；4）品牌；5）客戶，等等。
但是，有些企業(yè)規(guī)模過大，產(chǎn)品種類過多，每個生產(chǎn)工序自成一個“生產(chǎn)單元”，但卻又難以劃分為“事業(yè)部”，同是又結(jié)合直線職能制的特點(diǎn)，演變成一個新的組織形式“模擬分權(quán)制”。
5、模擬分權(quán)制：
模擬分權(quán)制是指由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致于高層難以管控，從而出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。
模擬分權(quán)也采用獨(dú)立經(jīng)營與核算，但并非真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個生產(chǎn)單元?？赡苓@些單元有職能參謀機(jī)構(gòu)，享有*可能的經(jīng)營自主權(quán)，并負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任。
并且，由于各個單元之間不可分隔，這個生產(chǎn)工序的產(chǎn)品可能是下一個工序的原材料，從而會涉及到內(nèi)部定價和交易，而模擬分權(quán)僅限于內(nèi)部市場，而事業(yè)部還有可能會涉及到獨(dú)立的外部市場。
需要指出的是，模擬分權(quán)制與事業(yè)部制，都已經(jīng)開始有扁平化結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，講究分權(quán)管理，并注重效率為先，已經(jīng)具有“平臺化組織”特點(diǎn)。
模擬分權(quán)制與事業(yè)部制，其組織特點(diǎn)非常象“阿米巴制”，阿米巴制是一種極為典型的“平臺化組織”，其架構(gòu)更加注重扁平化，在具體的經(jīng)營手段與方法上，與模擬分權(quán)和事業(yè)部制有較大區(qū)別，如“經(jīng)營哲學(xué)”內(nèi)容。
（阿米巴制的詳細(xì)內(nèi)容，可以參考筆者其它文章。）
6、矩陣制：
矩陣制是在直線職能制的基礎(chǔ)上演變過來的，主要是解決直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的問題。
對于很多項(xiàng)目型的公司，橫向聯(lián)系非常重要，所以矩陣制架構(gòu)會設(shè)立圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)而跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)，如成立一個產(chǎn)品項(xiàng)目小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作。
在研究、設(shè)計、試驗(yàn)、制造等不同階段，由有關(guān)部門人員參加，保證任務(wù)完成。這種結(jié)構(gòu)是固定的，但人員卻是變動的，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往根據(jù)項(xiàng)目情況進(jìn)行調(diào)整，任務(wù)完成便可以離開。
所以，這種結(jié)構(gòu)是專門用來進(jìn)行橫向協(xié)作和項(xiàng)目攻關(guān)的，優(yōu)點(diǎn)就是機(jī)動和靈活。但缺點(diǎn)是臨時成立，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往不是矩陣制結(jié)構(gòu)中實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)，頂多是個臨時領(lǐng)導(dǎo)，而這種架構(gòu)又會構(gòu)成人員的雙重管理。
所以，矩陣制利于項(xiàng)目攻關(guān)，但相關(guān)負(fù)責(zé)人必須要有足夠的能力和影響力。從各方面抽調(diào)人手，臨時組織一個工作小組。所以，還要匹配相應(yīng)的激勵機(jī)制，*程度從榮譽(yù)、責(zé)任，以及物質(zhì)方面來激勵大家的工作熱情。
對“金字塔型”組織結(jié)構(gòu)的總結(jié)與疑問：
以上六種組織結(jié)構(gòu)，其核心要點(diǎn)還是強(qiáng)調(diào)集權(quán)、結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，比較講究等級化。大家按照公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)分解，進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營行為，屬于一種計劃調(diào)控式的、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理模式。
雖然事業(yè)部制、模擬分權(quán)制，已經(jīng)有了分權(quán)、自主經(jīng)營的意識，但往往并不徹底，依然屬于“計劃經(jīng)濟(jì)”模式，各級組織唯上命而為。
然而，當(dāng)今社會早已經(jīng)進(jìn)入到了互聯(lián)網(wǎng)時代，管理上的等級也往往是一種信息不對稱，以及傳統(tǒng)思維的結(jié)果，而信息在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)變得透明，傳統(tǒng)管理思維不斷面臨挑戰(zhàn)。
曾經(jīng)有一位90后的員工這樣回復(fù)一篇文章與柳傳志（題目為《致聯(lián)想柳爺爺，真心聽不懂您說什么》（摘錄一部分）：
中午刷屏，看到*大咖柳傳志爺爺給員工的一封信，題目里驚現(xiàn)“機(jī)情”字樣，趕緊用5秒鐘掃了一眼，發(fā)現(xiàn)又被標(biāo)題黨了。柳爺爺還是“一把辛酸淚，滿紙說教言”的趕腳，“機(jī)情”合著就是老爺子希望員工做發(fā)動機(jī)，別做齒輪。
柳爺爺，真心聽不懂您說什么，這些蒸汽機(jī)時代的東東，擱在21世紀(jì)還能合用不?不管是您老一直在點(diǎn)贊的發(fā)動機(jī)，還是十分不屑的齒輪，要是離開那臺蒸汽機(jī)老爺車，還能發(fā)揮光和熱不?
我想說：挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，有可能變成常態(tài)，而領(lǐng)導(dǎo)要勇于接受權(quán)威被挑戰(zhàn)。
同時，“零工經(jīng)濟(jì)”也在興起，個體意識不斷升級，越來越多的人才喜歡自由的工作時間與空間。老板與員工之間不再是“雇傭”關(guān)系，而是一種平等的“履約”合作關(guān)系。
再加上今日之世界不再是“日新月異”，有可能是“秒新分異”，市場實(shí)在變化得太快，組織對市場的快速反應(yīng)，效率變得尤為重要，及時處理客戶的聲音與需求已經(jīng)成為企業(yè)生存的第一要素。
而金字塔型結(jié)構(gòu)實(shí)際上為了滿足管理的方便而設(shè)計，而不是客戶的需求，違背了市場規(guī)律，所以，偉大的柯達(dá)與諾基亞就是這樣倒下而被淘汰的。
馬化騰曾說：柯達(dá)是膠片影像業(yè)的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者。但為何柯達(dá)會失敗，正是因?yàn)槠浣M織的僵化。
在傳統(tǒng)的組織里，一個“異端”的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)c組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥。
因?yàn)槠髽I(yè)追求精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以獲得生存空間。一個企業(yè)的組織模式?jīng)Q定了它能容忍什么樣的創(chuàng)新灰度。
而，內(nèi)部僵化、科層式的組織結(jié)構(gòu)卻扼殺了柯達(dá)原有的創(chuàng)新。
未來的組織向哪個方向發(fā)展呢？
*公司技術(shù)架構(gòu)師喬恩.馬斯特曾說：無序的環(huán)境起初看起來很可怕，但是一段時間后，你就會發(fā)現(xiàn)這種充滿活力的環(huán)境真是令人雀躍。
所以，未來的組織是靈活多變的，是混合的，甚至是無序的，如滴滴之類，平臺已經(jīng)擁有1500萬名以上的司機(jī)。
所以，我們一起來探討未來組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，于是，組織結(jié)構(gòu)的扁平化不斷升級。
（待續(xù)……）
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名詞解釋：零工經(jīng)濟(jì)
穩(wěn)定的“公司+雇員”的雇傭關(guān)系，到靈活的“平臺+履約”的轉(zhuǎn)變，使個人不再需要通過被組織雇用而獲得勞動資格，以及依賴職業(yè)身份獲得社會認(rèn)可。
從未來發(fā)展趨勢來看，將來有可能進(jìn)入到“零工經(jīng)濟(jì)”時代。
*哈佛大學(xué)和普林斯大學(xué)研究報告：
未來的勞動力將由全職員工、顧問、合同工、自由職業(yè)者、兼職員工和其他臨時員工混合而成，統(tǒng)稱“零工經(jīng)濟(jì)勞動力”。這樣的“混合員工”占勞動力的比重將達(dá)到15.8%－34%。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/93487.html
