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模擬獨(dú)立經(jīng)營模式及應(yīng)用

第一講  “看得見的手”的缺陷
1  新環(huán)境下管理效率的缺失； 
企業(yè)需要創(chuàng)新而非守成
管理的官僚化與成本上升
企業(yè)精神的缺乏
1  市場交易成本與管理成本；
管理成本VS交易成本；
獨(dú)立經(jīng)營的優(yōu)劣；
競爭由管理轉(zhuǎn)向市場創(chuàng)新；
1  企業(yè)內(nèi)部單位模擬經(jīng)營
交易成本低于管理成本
風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任與收益的統(tǒng)一
企業(yè)創(chuàng)造精神的激發(fā)

第二講  什么是阿米巴模式
1  什么是阿米巴模式
什么是阿米巴
阿米巴的核心—獨(dú)立核算
培養(yǎng)內(nèi)部企業(yè)家
1  阿米巴模式前提條件 
外部環(huán)境變化快
小單位邊界-業(yè)務(wù)完整化
市場交易的替代性
1  阿米巴模式的步驟
劃分阿米巴單元
委任責(zé)任人
制定核算模式
阿米巴的運(yùn)行

第三講  模擬經(jīng)營單元的劃分
1  阿米巴——模擬獨(dú)立經(jīng)營單元
阿米巴細(xì)分的兩大原則
阿米巴細(xì)分的四大類型
1  根據(jù)職能進(jìn)行阿米巴劃分
研發(fā)部門阿米巴及其特征
制造部門阿米收及其特征
營銷部門阿米巴及其特征
管理部門阿米巴及其特征
1  根據(jù)業(yè)務(wù)種類進(jìn)行阿米巴劃分
事業(yè)單元阿米巴及其特征
產(chǎn)品品類阿米巴及其特征
1  責(zé)任人的選擇
選擇“老板”思維的人，而非管理者
成功阿米巴責(zé)任人六大要素
案例與討論：職能管理部門可以阿米巴化嗎？

第四講  單位時間核算制
1  如何核算阿米巴的業(yè)績
收入掌握方法
費(fèi)用掌握方法
時間掌握方法
1  什么是單位時間核算制
附加價值
單位時間附加價值
1  提高單位時間價值的三種方法
增加訂單
降低費(fèi)用
提高效率
1  主要部分的核算
制造阿米巴的核算
營銷阿米巴的核算
服務(wù)阿米巴的核算
1  阿米巴核算的七大原則
對應(yīng)原則
雙重確認(rèn)原則
追求完美原則
肌肉型經(jīng)營原則
提高效率原則
現(xiàn)金本位原則
玻璃透明原則

第五講  企業(yè)內(nèi)部市場化與結(jié)算
1  內(nèi)部定價原則
市場替代法
成本會計(jì)法
目標(biāo)利潤法
目標(biāo)分解法
1  內(nèi)部轉(zhuǎn)移支付
什么是內(nèi)部轉(zhuǎn)移支付
如何合理使用內(nèi)部轉(zhuǎn)移支付權(quán)
內(nèi)部轉(zhuǎn)移支付方法
1  模擬經(jīng)營成果輸出
模擬財(cái)務(wù)報(bào)告
經(jīng)營成果的分析與改善

第六講  阿米巴模式運(yùn)營要點(diǎn)
1  目標(biāo)與計(jì)劃
PDCA循環(huán)與改善
目標(biāo)制定的SMART原則
年度、月度與執(zhí)行計(jì)劃
1  領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)機(jī)制
承擔(dān)責(zé)任與充分授權(quán)
高度透明的經(jīng)營環(huán)境
領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任與作用
1  業(yè)績評估與應(yīng)用
阿米巴單元業(yè)績考評
評估結(jié)果的應(yīng)用
1  阿米巴人才的選拔
對經(jīng)營型人才的投資
人才選拔機(jī)制-賽馬不相馬
成為阿米巴的真實(shí)投資者

第七講  阿米巴模式的保障-OKR考核
1  阿米巴考核的特征
KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）考核的局限性
注意過程還是成果？
1  什么是OKR（關(guān)鍵目標(biāo)與成果法）
OKR指標(biāo)來源
OKR指標(biāo)的測量方法
OKR指標(biāo)的要素
1  OKR考評結(jié)果的應(yīng)用
目標(biāo)與計(jì)劃的改善
薪酬與獎勵
職務(wù)升降與淘汰

模擬獨(dú)立經(jīng)營模式及應(yīng)用