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研發(fā)項目管理沙盤演練

2. 布陣、點將及帶兵——組織級項目管理
通過華為公司實際案例的分享，來系統(tǒng)的剖析跨部門協(xié)作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項目經(jīng)理負責(zé)制的內(nèi)涵是什么？項目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)是什么？公司如何打造重量級的項目團隊？分享業(yè)界的*實踐。
2.1 為何跨部門溝通如此困難？
2.2 部門墻是如何產(chǎn)生的？
2.3 帶領(lǐng)項目如何打破部門墻？
2.4 結(jié)構(gòu)框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？
2.5 項目經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門合作？
2.6 什么是組織級項目管理？經(jīng)驗分享：華為公司項目成功的四個秘密
2.7 案例分享：華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的
2.8 什么是項目經(jīng)理負責(zé)制？
2.9 什么是重量級項目團隊？ 經(jīng)驗分享 華為公司重量級團隊的組織架構(gòu)
2.10  項目經(jīng)理的權(quán)力和職責(zé)？ 案例分享：華為公司LPDT的權(quán)利和職責(zé)
2.11  項目經(jīng)理的匯報機制是怎樣的？
2.12  項目成員的激勵和考核機制如何建立？經(jīng)驗分享：華為公司的項目考核機制
2.13  建立項目運行的機制需要什么樣的文化來配合？經(jīng)驗分享：華為公司項目管理文化

3. 行軍與打仗——研發(fā)項目的進度、質(zhì)量與成本管理
計劃不如變化快？需求和目標(biāo)來回變更，如何避免？項目經(jīng)理該如何制定計劃，制定計劃有哪些常用的工具、方法？項目的進度、成本、質(zhì)量三者之間如何取得平衡？如何做好進度和質(zhì)量的平衡？
3.1 啟動過程
3.1.1 新產(chǎn)品開發(fā)中進度和質(zhì)量哪個更重要？如何做好兩者之間的平衡？
3.1.2 項目經(jīng)理快速抓住項目的抓手，從而快速突破取得項目的勝利？
3.1.3 什么是有效的研發(fā)項目目標(biāo)，遵循SMART原則
3.1.4 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標(biāo)。
3.1.5 舉例：研發(fā)項目任務(wù)書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)項目任務(wù)書）
3.1.6 建立研發(fā)項目團隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團隊？
3.1.7 研發(fā)項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務(wù)環(huán)境
3.2 計劃過程
3.2.1 為何在制定進度計劃的同時要制定質(zhì)量計劃？
3.2.2 質(zhì)量計劃的關(guān)鍵要素包括哪些？
3.2.3 如何通過質(zhì)量保證計劃降低非一致成本？
3.3 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
3.3.1 進度計劃制定的過程
3.3.2 第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
3.3.3 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結(jié)構(gòu)、40工時等
3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
3.3.5 學(xué)員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表
3.3.6 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關(guān)系舉例
3.3.7 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
3.3.8 任務(wù)時間的估計和計算
3.3.9 第四步：制定甘特圖項目進度計劃
3.3.10    PERT（計劃評估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)系路徑要資源？
3.3.11    學(xué)員練習(xí)——識別關(guān)鍵路徑
3.3.12    關(guān)鍵路徑分析——研發(fā)項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標(biāo)的影響因素
3.3.13    如何應(yīng)用里程碑進行壓力與動力管理
3.3.14    在研發(fā)項目中設(shè)置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)研發(fā)項目的重要里程碑點
3.3.15    舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項目計劃
3.3.16    學(xué)員練習(xí)：制作研發(fā)項目WBS和甘特圖計劃
3.4 控制過程
3.4.1 為什么要進行控制？——你知道你負責(zé)的研發(fā)項目的狀態(tài)嗎？
3.4.2 里程碑控制
3.4.3 案例分析：查德威克為何失??？
3.4.4 如何計算里程碑偏差？
3.4.5 研發(fā)項目周/雙周報報告 開會的目的是什么？
3.4.6 設(shè)計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
3.4.7 舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
3.4.8 舉例：研發(fā)項目周期性例會紀(jì)要模板
3.4.9 研發(fā)項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔
3.5 收尾過程
3.5.1 研發(fā)項目正常關(guān)閉
3.5.2 研發(fā)項目非正常關(guān)閉
3.5.3 為什么在研發(fā)項目結(jié)束時要進行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫
3.5.4 舉例：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
3.5.5 案例分析——研發(fā)項目總結(jié)報告

4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技術(shù)評審
如何避免技術(shù)評審會淪為撕逼會？如何正確的開技術(shù)評審會？各個部門的角色和職責(zé)是什么？
4.1 技術(shù)評審與決策評審
4.2 技術(shù)評審的*實踐分享
4.3 技術(shù)評審的會前、會中、會后
4.4 各個部門的評審的角色和職責(zé)

5. 未雨與綢繆——項目風(fēng)險管理
建立對風(fēng)險的正確認(rèn)識、掌握風(fēng)險識別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風(fēng)險及應(yīng)對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。
5.1 為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？
5.2 什么是風(fēng)險，研發(fā)項目中為什么那么多風(fēng)險？
5.3 風(fēng)險類型：管理類、市場類、技術(shù)類等
5.4 如何對風(fēng)險進行優(yōu)先級排序？
5.5 風(fēng)險管理的四步驟
5.6 風(fēng)險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
5.7 舉例：某企業(yè)各類風(fēng)險檢查單
5.8 風(fēng)險分析：如何分析風(fēng)險發(fā)生的可能性？如何分析風(fēng)險帶來的損失？
5.9 什么是風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？
5.10  如何制訂技術(shù)類風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？
5.11  風(fēng)險監(jiān)控：風(fēng)險的排序在項目過程中會變化嗎？
5.12  演示：風(fēng)險跟蹤單
5.13  風(fēng)險管理的實踐與經(jīng)驗
5.14  某公司新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險識別及評估舉例
5.15  案例分析：某研發(fā)項目風(fēng)險分析與評估、老師點評

6. 如何管理不同類型的的項目成員以及領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的三個修煉
6.1 如何管理不同類型的員工
6.1.1 能力較弱者
6.1.2 能力突出者
6.1.3 以前有貢獻但沖勁不足的老員工
6.1.4 個人能力突出，但團結(jié)合作或集體意識不強的人
6.1.5 水平很高，但是不愿帶新人的員工
6.1.6 對待團隊中特殊人物的處理要點
6.2 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干
6.3 根本性 ：因變量——自變量
6.4  系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌

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