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華為戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行

【課程價值】：
學習戰(zhàn)略儀表盤，選擇適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略原型
學習華為如何輸出戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）
學習華為如何輸出年度商業(yè)計劃（BP）
學習華為如何分解戰(zhàn)略到部門組織績效/個人績效
學習華為如何把戰(zhàn)略管理工作常態(tài)化、日歷化

【課程大綱】：
第一模塊、戰(zhàn)略的認知：戰(zhàn)略儀表盤
戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中所在的層級
戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)：刺猬型思維 vs 狐貍型思維
戰(zhàn)略的維度：空間維度 + 時間維度 
測一測：你的戰(zhàn)略是什么？
戰(zhàn)略儀表盤：五種戰(zhàn)略原型
五種戰(zhàn)略原型對應的領導者思維模式：做大、求快、搶先、協(xié)調、求存
五種戰(zhàn)略原型：領導者分別問下屬什么問題？
戰(zhàn)略組織能力構建視角：信息管理、創(chuàng)新方式、組織結構、文化、領導力
小結：在戰(zhàn)略方面，任正非從毛澤東思想學到什么？ 

第二模塊、公司戰(zhàn)略規(guī)劃SP：BLM模型
戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）和年度商業(yè)計劃（BP）的本質區(qū)別
珠峰之旅：戰(zhàn)略規(guī)劃四要素
華為：幾乎每一個重大歷史關口，都做出正確的戰(zhàn)略選擇
2003年，華為為什么啟動自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃？
業(yè)務領導力模型BLM：華為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心工具
BLM的四項基本原則
差距分析是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點和終點
戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略互鎖的兩環(huán)
領導力、價值觀是戰(zhàn)略規(guī)劃的兩道堤壩
差距分析——業(yè)績差距 vs 機會差距 （華為實踐：差距分析六維度）
戰(zhàn)略制定——市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計
市場洞察：華為實踐的“五看三定”
戰(zhàn)略意圖：使命愿景、戰(zhàn)略目標、近期目標 （華為實踐：戰(zhàn)略意圖五維度）
創(chuàng)新焦點：業(yè)務組合（三度地平線）、創(chuàng)新模式
業(yè)務設計：1、客戶選擇 2、價值主張 3、價值獲取 4、活動范圍 5、戰(zhàn)略控制 6、風險管理
戰(zhàn)略執(zhí)行——關鍵任務/依賴關系、氛圍與文化、正式組織、人才
領導力——領導技能、領導素質、領導風格（華為實踐案例：任正非、余承東）
價值觀——什么錢不能賺？誰是公司的焦點人物？（華為實踐：深夜打車的任正非vs華為禮賓車隊）
業(yè)務領導力模型BLM小結

第三模塊、公司年度商業(yè)計劃BP：BEM模型
戰(zhàn)略規(guī)劃和年度商業(yè)計劃謹防“Nike曲線”
SP向BP輸出的橋梁：戰(zhàn)略解碼
為什么戰(zhàn)略制定之后，還需要戰(zhàn)略解碼？
戰(zhàn)略解碼的重要輸入
戰(zhàn)略解碼的核心輸出
戰(zhàn)略解碼的三種主要方法
華為戰(zhàn)略解碼方法：BEM（業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行力模型）
BEM戰(zhàn)略解碼的四項基本原則
BEM總體框架和邏輯關系
BEM戰(zhàn)略解碼“六步法”
華為年度商業(yè)計劃(BP) 

第四模塊、部門組織績效/個人績效：PBC指標
從年度商業(yè)計劃BP到組織績效
部門戰(zhàn)略解碼的五個步驟
部門指標責任分解矩陣
組織績效管理五項基本內容：
1、設定組織責任中心
2、組織績效KPI指標設計
3、目標值設定
4、績效結果評估
5、績效結果應用
從組織績效到個人績效：績效述職、個人績效承諾PBC
基于戰(zhàn)略需要的干部選拔和淘汰

第五模塊、華為戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行流程：DSTE
DSTE是流程，而非模型工具
華為DSTE流程：全景邏輯
DSTE三大內容模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度商業(yè)計劃、管理執(zhí)行與監(jiān)控
DSTE流程：關鍵決策點、評審點
戰(zhàn)略規(guī)劃日歷（SP）拆解
年度商業(yè)計劃日歷(BP)拆解
管理執(zhí)行與監(jiān)控日歷（M&S）拆解
DSTE流程精髓（兩個輸出 + 兩個閉環(huán)）

華為戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行課程小結：
目標與能力的平衡，即為戰(zhàn)略

華為戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行