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銀行核心競爭力轉(zhuǎn)型培訓

課程背景：
經(jīng)濟新常態(tài)催生金融新常態(tài)的過程，也是商業(yè)銀行發(fā)展動力轉(zhuǎn)換，重構商業(yè)模式，優(yōu)勝劣汰分化的過程，商業(yè)銀行未來發(fā)展的關鍵取決于轉(zhuǎn)型方向，轉(zhuǎn)型速度和戰(zhàn)略執(zhí)行力。可以預見，未來幾年，部分銀行因轉(zhuǎn)型不力，錯失機遇，想入困境，另一部分銀行則以變應變，快速轉(zhuǎn)型，以新的商業(yè)模式實現(xiàn)飛躍。所以，唯有特色才能生存，唯有創(chuàng)新才能發(fā)展，只有農(nóng)商銀行在三化合一(差異化、專業(yè)化、特色化)的道路上探索不息，深化戰(zhàn)略定位、精準陣地布局，才能在錯位競爭中強勢崛起
技術脫媒和資本市場發(fā)展將弱化銀行地位，第五次全國金融工資會議進一步強調(diào)了直接融資的重要性，未來幾年多層次資本市場將蓬勃發(fā)展，企業(yè)對商業(yè)銀行的依耐性程度將會大大降低，使其客戶流失率愈發(fā)嚴重，銀行經(jīng)營成本將會大大提高。
技術進步也帶來了業(yè)態(tài)的改變，尤其是科技金融的發(fā)展，將加速金融脫媒，使其商業(yè)銀行的資金中介功能邊緣化，融資去中介和技術脫媒將會嚴重削弱商業(yè)銀行的市場定位。
利率市場化使銀行存貸利差收益空間收窄，達到存貸平衡，給銀行的盈利增長帶來巨大壓力，再加上國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟結(jié)構調(diào)整的不確定性，銀行資產(chǎn)質(zhì)量也面臨巨大的風險和壓力，一些實力較弱的農(nóng)商銀行可能會面臨破產(chǎn)倒閉或并購。農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型既要遵循商業(yè)銀行的一般規(guī)律，又要突圍傳統(tǒng)觀念的屏障，更要探索出一條符合自身發(fā)展道路的特色銀行，專業(yè)銀行、區(qū)域銀行、社區(qū)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路是擺在農(nóng)商銀行最棘手需要解決的問題。
課程收益：
.跳出銀行做銀行，走出金融看發(fā)展，突破傳統(tǒng)的經(jīng)營思維模式，構建出符合市場發(fā)展的定位理念
.銀行管理者可根據(jù)教學內(nèi)容和先進的轉(zhuǎn)型變革理念，精準規(guī)劃出本銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向
.掌握現(xiàn)代商業(yè)銀行運營管理的五大模型，打造本行發(fā)展的特色經(jīng)營道路，從而提升市場口碑
.提高部門運營者與基層管理者的主動探尋功能，發(fā)揮每一個崗位的價值，增強員工的歸屬感
授課特點：
有料——知識結(jié)構博學多聞；有聊——實戰(zhàn)實用情景互動；有趣——案例分析雅俗共賞；
有度——深入淺出松緊嚴謹；有魂——主線清晰緊扣主題；有果——落地執(zhí)行效果俱佳。
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：戰(zhàn)略規(guī)劃者、中高層運營管理者，部門經(jīng)理、支行長、網(wǎng)點負責人等；

課程大綱
第一講：農(nóng)商銀行頂層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型智慧
一、農(nóng)商銀行能抓住拐點轉(zhuǎn)型機遇嗎？
1. 政策拐點——政策從“金融去杠桿”轉(zhuǎn)化為“經(jīng)濟去杠桿”
2. 經(jīng)濟拐點——經(jīng)濟增長從“超高增速”轉(zhuǎn)化為“中高增速”
3. 產(chǎn)業(yè)拐點——產(chǎn)業(yè)結(jié)構從“低端制造”轉(zhuǎn)化為“高端智造”
4. 消費拐點——消費增速從“需求滿足”轉(zhuǎn)化為“多元消費”
5. 銀行拐點——經(jīng)營理念從“融資服務”轉(zhuǎn)化為“融智方案”
二、農(nóng)商銀行戰(zhàn)略制定的七項原則
1原則一：堅持服務實體經(jīng)濟，構建“一體兩翼五主題”
2. 原則二：做精做透主營業(yè)務，踐行“五大”核心理念
3. 原則三：加大金融產(chǎn)品創(chuàng)新，實施“三合”創(chuàng)新原則
4. 原則四：提升優(yōu)質(zhì)服務價值，鑄造“六心”服務措施
5. 原則五：打造科技零售銀行，堅持“五大”工程建設
6. 原則六：實施便民社區(qū)銀行，融合“六一”價值功能
三、本銀行頂層設計的五條主線
1. 戰(zhàn)略定位——明確未來發(fā)展方向的問題
2. 盈利模式——如何解決落地執(zhí)行的問題
3. 企業(yè)文化——塑造團隊人心向往的問題
4. 產(chǎn)品設計——研究解決用戶剛性的問題
5. 人才培育——培育后續(xù)人才發(fā)展的問題
小組研討：討論我行定位經(jīng)營戰(zhàn)略方向是否準確，戰(zhàn)略目標是否精準，并闡述原由

第二講：農(nóng)商銀行定位聚焦轉(zhuǎn)型智慧
一、模糊的經(jīng)營定位導致的后果
1. 盲目的規(guī)模擴展
2. 存量客戶的流失
3. 銀行員工的流失
4. 價值傳播的缺失
二、農(nóng)商銀行定位聚焦的八大標準
1. 競爭定位：鎖定誰是你的競爭對手
2. 品牌定位：奪取消費者的心智模式
3. 陣地定位：沒有穩(wěn)固根據(jù)地就是流寇
4. 客戶定位：選定對你最有價值的客戶
5. 市場定位：選擇最有成長價值的定位市場
6. 產(chǎn)品定位：設計占據(jù)消費心理預期的產(chǎn)品
7. 營銷定位：營之戰(zhàn)略，銷之策略
8. 結(jié)果定位：以終為始的目標設定
三、農(nóng)商銀行定位聚焦發(fā)展的四個方向
1. 建設服務城市居民的“鄰居銀行”
2. 建設服務區(qū)域經(jīng)濟的“行業(yè)銀行”
3. 建設服務價值資源的“平臺銀行”
4. 建設服務新型三農(nóng)的“渠道銀行”

第三講：農(nóng)商銀行盈利模式轉(zhuǎn)型智慧
一、農(nóng)商銀行盈利能力低下的原因
1. 盈利模式依靠傳統(tǒng)模式，競爭加劇抬高資金成本
2. 富余資金運用監(jiān)管嚴格，中間業(yè)務收入占比較低
3. 過度追求資金規(guī)模效益，銀行內(nèi)部競爭內(nèi)耗過大
4. 市場發(fā)展變化無動于衷，缺乏戰(zhàn)略布局的規(guī)模戰(zhàn)
二、農(nóng)商銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的四大保障
1. 打造適合現(xiàn)狀發(fā)展的“機制”保障
2. 鑄造貼近民生需求的“產(chǎn)品”保障
3. 整合資源普惠大眾的“渠道”保障
4. 敢于大膽探尋未知的“試錯”保障
三、現(xiàn)代農(nóng)商銀行的六種盈利模式
1. 深挖物理網(wǎng)點功能的特色盈利模式
2. 構建區(qū)域產(chǎn)業(yè)的多元渠道盈利模式
3. 研發(fā)小眾社群產(chǎn)品的定制盈利模式
4. 擁抱互聯(lián)網(wǎng)金融的惠平臺盈利模式
5. 拓展混業(yè)經(jīng)營的合作渠道盈利模式
6. 拓寬資本市場融資渠道的盈利模式
小組討論：查漏補缺、制作我行六種盈利模式戰(zhàn)略路徑圖。

第四講：農(nóng)商銀行網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型智慧
一、物理網(wǎng)點的空間布局評估
1. 城市網(wǎng)點選址與盈利評估
2. 網(wǎng)點與網(wǎng)點之間的覆蓋面評估
3. 合并網(wǎng)點的盈利能力評估
4. 新開網(wǎng)點的產(chǎn)能模式評估
小組討論：分解本行盈余網(wǎng)點和虧損網(wǎng)點，并闡述原由
二、網(wǎng)點經(jīng)營核心價值重構的七步流程
1. 劃.陣地——營銷陣地劃分不清晰，那營銷人員就像“流寇”一樣到處亂竄，毫無章法. 
2. 讀.行業(yè)——地方行業(yè)發(fā)展情況和問題點摸底不夠徹底，就很難找到了績效增值的盈利點. 
3. 鎖.客群——營銷客群鎖定不精準，多而雜的經(jīng)營理念導致客戶喪失了最基本的歸屬感. 
4. 鏈.資源——營銷不在于你開發(fā)了多少新客戶，而是為你手中已有的資源創(chuàng)造了多少價值. 
5. 定.策略——所有的套路都想清楚了，但缺少具體的目標、操作步驟與時間節(jié)點一切都等于0. 
6. 巧.分工——營銷指標如果不能具體到哪一個部門負責、督導、協(xié)調(diào)是很難達到預期效果的. 
7. 必.復盤——結(jié)果只是我們的目標，把實施的整個過程萃取成為可復制傳播的經(jīng)驗，才是王道. 
三、網(wǎng)點經(jīng)營執(zhí)行落地轉(zhuǎn)型的八個標準化
1. 經(jīng)營定位、核心理念標準化
2. 明確功能、服務分區(qū)標準化
3. 機具先行、渠道配置標準化
4. 壓高轉(zhuǎn)崗、勞動組合標準化
5. 凝心聚力、文化建設標準化
6. 科學營銷、績效考核標準化
7. 體驗升級、服務營銷標準化
8. 環(huán)境引導、視覺管理標準化

第五講：農(nóng)商銀行風險管控轉(zhuǎn)型智慧
一、農(nóng)商銀行風險管理的六個誤區(qū)
1. 一是片面論，認為抓內(nèi)控、抓案防就是風險管理
2. 二是消除論，認為風險管理就是消除或管住風險
3. 三是對立論，認為風險管理與業(yè)務發(fā)展是對立的
4. 四是無關論，認為風險管理只是合規(guī)部門的事情
5. 五是輕視論，認為風險管理無法產(chǎn)生直接的效益
6. 六是事后論，認為風險管理是事后補救應急措施
二、農(nóng)商銀行風險管控的五道防線
1. 制度防線，堅持內(nèi)控在前，制度先行，落地監(jiān)控
2. 檢查防線，堅持全覆蓋細檢查高頻率總體要求，細節(jié)監(jiān)控
3. 控制防線，加快建立完善風險預警監(jiān)測機制、全面監(jiān)控
4. 產(chǎn)業(yè)防線，加強對社會相關產(chǎn)業(yè)進行深度研究，預警風險
5. 人性防線，要重視對基層風險管理員工的教育，多開展系統(tǒng)化、分層次的培訓
三、農(nóng)商銀行高頻風險的處理流程探尋
1. 聲譽風險的處理流程探尋
2. 信用風險的處理流程探尋
3. 市場風險的處理流程探尋
4. 操作風險的處理流程探尋

第六講：農(nóng)商銀行人才體系轉(zhuǎn)型智慧
一、農(nóng)商行人才發(fā)展的閉頸
1. 人才素質(zhì)缺陷——資源型員工占比較大，不能有效地發(fā)揮產(chǎn)品和客戶之間的橋梁作用；
2. 管理方式錯誤——以完成績效為王道，人人都“忙、累、煩、亂”后帶來的滅頂之災；
3. 能力培養(yǎng)有限——銀行是知識密集型的行業(yè)，有創(chuàng)新主觀能動性都被經(jīng)驗扼殺的搖籃里；
二、農(nóng)商行三大人才體系搭建
1. 條線區(qū)分搭建的四項類別
2. 年齡區(qū)分搭建的六個階段
3. 職業(yè)區(qū)分搭建的五步梯隊
三、農(nóng)商行五項人才體系保障
1. 要形成人才共識三點要求
2. 搭建人才培養(yǎng)體系的四項標準
3. 創(chuàng)建學習平臺的三種模式
4. 建立溝通機制的三個不要
5. 確立基層團隊五虎將才
四、優(yōu)秀人才培養(yǎng)管理的“十授法”
1. 授人以魚
2. 授人以漁
3. 授人以欲
4. 授人以譽
5. 授人以娛
6. 授人以語
7. 授人以宇
8. 授人以予
9. 授人以遇
10. 授人以愚

銀行核心競爭力轉(zhuǎn)型培訓