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領導力培訓內(nèi)容

第1講  領導透視：理想領導者的特質(zhì)
【本講重點】
員工心目中的領導
領導角色的變遷
新型領導角色的變遷
員工心目中的領導
下屬對于拙劣領導的負面反映
*管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調(diào)查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會認為在他們工作中，*的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。”霍根進一步指出：在*不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%～75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。
以上是國外的調(diào)查結(jié)果，那么在國內(nèi)，也存在這種情況。有一項關(guān)于國內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。調(diào)查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：
◆基層管理者不愿意履行他們的權(quán)威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到了20%；
◆管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。
從這些調(diào)查中，可以得出一個結(jié)論：下屬對于領導的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑。
從企業(yè)壽命看領導功過
1.企業(yè)的平均壽命只有12.5歲
企業(yè)是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業(yè)的壽命大概是多久呢？對于世界500強這些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的企業(yè)，如果把在西歐、日本、北美所有的企業(yè)綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有12.5歲。那么國內(nèi)企業(yè)的壽命大概有多長呢？
據(jù)統(tǒng)計，結(jié)果是8年的時間。這個8年其實還是要打折扣的，為什么？因為國內(nèi)企業(yè)一直是在計劃經(jīng)濟的體制下運行的，國外很多企業(yè)還沒有進入到中國來，還沒有形成競爭。在加入ＷＴＯ以后，中國的市場開放以后，各行各業(yè)都面臨著國外同行的競爭和挑戰(zhàn)。在沒有多少外來競爭和壓力的情形之下，國內(nèi)的企業(yè)壽命是8年的時間，那么未來情況又會如何呢？
對于ＩＴ行業(yè)，企業(yè)的壽命更短。兩年前對于中關(guān)村電子一條街的調(diào)查結(jié)果顯示：中關(guān)村電子一條街中，企業(yè)的壽命只有2年零10個月，僅僅1年的時間就有30家企業(yè)倒閉，50家企業(yè)再注冊。
2.企業(yè)運行的第十年是關(guān)鍵年
從這些數(shù)字來看，無論是國際還是國內(nèi)，大部分的企業(yè)都是倒閉于10歲這個門檻之上。如果把企業(yè)的壽命按40年作為一個壽終正寢的年齡來看，企業(yè)從它的形成到滅亡，40年為一個階段，或者為一個生命的周期。那么企業(yè)在第10年這個門檻上倒閉，就相當于在青少年時期就夭折了。這就等于說家長沒有把自己的孩子帶到一個壽終正寢的年齡，如果沒有什么天災人禍，一個孩子在青少年時期就死掉了，那么這位家長是合格的嗎？顯然不是。
如果一家企業(yè)的領導者沒有把企業(yè)帶到壽終正寢的年齡，即40歲～50歲，而是在10歲這個門檻上就躍不過去了，就夭折了，也不能說這位領導者是合格的。所以說領導者應該對于企業(yè)過早地夭折負責任。這么多的企業(yè)在10年左右的時間都關(guān)閉了，那么對于調(diào)查結(jié)果中顯示的60%～75%的不滿意，也就不足為怪了。所以從某種意義上說，這些調(diào)查的結(jié)論是正確的。
領導者，你欠缺什么
為什么大量的企業(yè)會在10年左右這個門檻中倒閉呢？企業(yè)的發(fā)展靠的是兩種作用力：即推力和拉力。
1.企業(yè)發(fā)展的兩種作用力
◆推力
推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在這方面運行的如何，是否建立了一種系統(tǒng)和標準，這部分的作用力占到了80%左右。即企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標準。所以企業(yè)進入規(guī)模化的階段以后，重復發(fā)生的事情就必須靠制度來規(guī)范。如果做到了這一點，那么企業(yè)就有可能躍過第十年這個門檻。
◆拉力
企業(yè)的發(fā)展靠什么拉動呢？靠領導者的領導風格，領導者的個人魅力，領導者的權(quán)力威信，這部分的作用力占到了20%。好的領導者能夠吸引大部分的員工跟隨他一起去工作，這是由領導者自身的引力而決定的，這就是一種拉力，這種拉力來源于個人自身的修養(yǎng)。
2.中層領導者應具備的12項技能
從領導者自身來看，中層和基層領導者不敢面對沖突，不敢面對問題去進行解決。溝通的結(jié)果是什么呢？為什么不敢面對呢？是因為缺乏自信，是因為缺乏領導者所必須具備的技能。一名中層的領導者最起碼要具備12項技能。
◆決策管理
企業(yè)管理的重點在于經(jīng)營，經(jīng)營的重點在于決策。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，存在大量需要決策的問題，決策分析是各級領導者的基本技能。決策的正確可以使企業(yè)沿著正確的方向前進，取得好的經(jīng)濟效益；決策的失誤會給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至導致破產(chǎn)。
◆時間觀念
有效地利用時間，可以提高工作效率。怎樣把最有效的時間，放在最能夠創(chuàng)造領導績效的關(guān)鍵性的目標和任務上，這是一名中層領導者應該具備的一項較為重要的技能。
◆授權(quán)的技巧
領導者本身就是在通過別人完成自己想要做的工作，那么應該如何去授權(quán)呢？確定一個有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領導者所能直接領導下級人員的數(shù)量。由于各級管理人員的經(jīng)驗、知識、能力有限，因此在進行職權(quán)劃分時，必須根據(jù)不同崗位的性質(zhì)，確定管理幅度，以保證管理工作的有效進行。
◆溝通的技巧
無論跟上級、同事、下屬相處，還是跟客戶、供應商相處，都需要靈活的溝通的方式?？梢哉f溝通在很大程度上影響了人際關(guān)系，影響到領導的績效，所以掌握溝通的技巧是非常重要的。
◆目標管理
公司的遠景目標、年度規(guī)劃、季度目標的制定對公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。大量的企業(yè)所謂的目標管理其實是在做指標管理，因為他們只關(guān)注銷售和利潤，而忽略人員管理，忽略企業(yè)的文化等等，這不是真正意義上的目標管理方式。
◆績效評估
績效評估是對員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)測量、分析、評價的過程，以形成客觀公正的人事決策。員工的工作任務完成了，領導要給他什么樣的認可呢？工作任務沒有完成，領導應該給他什么樣的懲罰呢？這就是績效評估的方式。
◆激勵的技巧
領導者激勵，主要是領導者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵效果。企業(yè)的領導者是員工的表率，如果領導者具有較強的能力，能給企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟效益，有助于員工的價值實現(xiàn)，會對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。
◆應變能力
面對復雜多變的經(jīng)營環(huán)境，作為企業(yè)領導必須能審時度勢，隨機應變。對于組織結(jié)構(gòu)的變革、市場策略的更新、人員的變化和調(diào)整要應對*，果斷地做出合乎實際的決策。
◆駕馭能力
組織和協(xié)調(diào)是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完成企業(yè)的目標，要善于觀察判斷，調(diào)動所有員工的積極性，以保證企業(yè)高效地運行。
◆會議管理
作為領導者差不多有30%～50%的時間是在開會，對于怎樣開會，并不是所有的領導者都清楚。常常是會而不議，議而不決，決而不行，行而未果。其實開會也有技巧，有必經(jīng)的過程和階段，領導者必須要懂得會前怎么準備，會中怎么去執(zhí)行，會后怎么去追蹤，這是一項技術(shù)性很強的工作。
◆對個體的領導
企業(yè)的員工以企業(yè)為其主要的生存空間，作為領導者要時刻關(guān)心員工的需要和員工的困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才的培養(yǎng)和使用，以便更好地實現(xiàn)對員工個體的領導。
◆對團隊的領導
團隊的成員要學會互相信任，要坦率真誠。作為團隊的領導者只有注重加強團隊的互助合作能力，注重團隊中人際關(guān)系的開發(fā)，才能更好地實現(xiàn)對團隊的領導。
正是因為很多的中層領導者缺乏這些基本的技能，所以缺乏工作的責任和自信。要真正培養(yǎng)一名合格的中層領導者，需要用10年的時間，十年磨一劍。這10年并不是一個漫長的等待，而是一個逐步培訓的過程。在麥當勞，基本上每一個層級的領導者，都有自己相應的課程：有幼兒園的課程、小學的課程、中學的課程，直到大學的課程，每一名管理者、領導者，每一年都需要至少有20個以上的工作日去進行訓練。這種不間斷的、持續(xù)的培訓，使這些中層的領導者可以不斷地成長。
從這個意義上說，合格的中層領導者必須是一個有意識不斷懂得培養(yǎng)的管理者。有很多的企業(yè)在培養(yǎng)或者提升一名員工的時候，只看到這名員工相對比其他員工強一點而提拔上來，提拔上來以后是否符合這個崗位的要求呢？是否符合這個崗位的任職資格呢？這就不得而知了。那么相當多不合格的領導者充斥在領導崗位，可以想象領導的績效會有多高？
3.好領導者應該具備的技能
在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關(guān)鍵性的執(zhí)行能力來保證完成企業(yè)的任務，高層、基層和中層的領導者都不例外。對于領導的技能基本上可以分成3個層面：技術(shù)技能、思維能力（也稱概念的技能）、人際關(guān)系能力。
◆技術(shù)技能
技術(shù)技能是為完成特定任務而需要運用的一種知識、方法、技巧和設備使用的一種能力?？梢酝ㄟ^學校教育、工作實踐、經(jīng)驗積累來掌握這項技能。這種技術(shù)技能，對于中層、高層領導者，隨著職位的提升要求相對應越來越少；對于基層領導者，這種技術(shù)技能要求則要更高一些。
◆思維能力
思維能力是領導者認識自己的企業(yè)以及企業(yè)中的各個部分之間的相互關(guān)系的一種能力，也可以說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中的各個部門，能夠看到它們有機的聯(lián)系。對于高層領導者來說，這種思維能力還包括對這個行業(yè)發(fā)展前景的一種認識。這種洞察力，可以說領導的層級越高，這種思維能力的要求也越高。高層領導者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。
◆人際關(guān)系能力
所謂人際關(guān)系的能力就是跟別人一起相處，或者說借助于別人去完成工作的一種能力，它包括激勵、推動、協(xié)調(diào)。人際關(guān)系能力是有效運用領導藝術(shù)的最重要的一個方面，很多時候領導藝術(shù)的高和低，其實跟做人有關(guān)系，跟影響下屬的水平有關(guān)系，跟自己所表現(xiàn)出來一些特征、個人品行有關(guān)系。例如正直、工作動機、溝通、是否具有誠信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關(guān)系的發(fā)展。
執(zhí)著指的是對于工作標準的執(zhí)著，也就是當制度定下來，游戲規(guī)則定下來以后，就要執(zhí)行這個標準，不能打折扣；執(zhí)著是對于標準的堅持，越是高層領導者在這方面越要注意，因為你的一言一行都關(guān)系到這個制度的破和立，制度定好了，你不執(zhí)行，你打破它，別人也可以打破。所以，執(zhí)著一定是關(guān)乎到企業(yè)工作標準的，一定是關(guān)乎到企業(yè)的制度和規(guī)章方面的。
那么所謂的靈活是什么呢？領導者的靈活性要體現(xiàn)在對于不同的人，要采取不同的領導，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表現(xiàn)出來的狀況是不一樣的，領導者怎么可能用一種方法來管理所有的員工，事實上是做不到的。從這個意義上來說，領導者要有相當程度的彈性，這種彈性就是對于不同的人，用不同的方式。所以必須要用彈性的方式，這就是靈活。
領導角色的變遷
領導是一個影響的過程
領導是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領導者其實就是跟下屬的人員進行有效的結(jié)合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目標。也就是說，領導是一個通過影響他人或者群體，來實現(xiàn)目標的這樣一種能力。關(guān)于領導這方面的討論有兩個重要的突破。
1.在討論領導過程中，不再為領導而談領導
有很多關(guān)于領導這方面的著作，在談論的過程中，只是討論領導者要具備什么能力。事實上領導者個人做得再好，如果不跟下屬結(jié)合，如果不跟周圍的環(huán)境結(jié)合，肯定是一句空話。所以第一個突破點就是，把環(huán)境的因素加入到領導的過程中去，這是一個重要的突破。這種環(huán)境對領導者的績效有很大的影響。例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所處的環(huán)境變了。
2.領導者與管理者是兩個不同的概念
領導者和管理者究竟有什么樣的不同呢？
領導和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。
管理者更多的強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領導者就不一樣，他強調(diào)一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。
新型領導角色的變遷
如何讓自己成為一名領導者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進行適當?shù)霓D(zhuǎn)變和調(diào)整。這種轉(zhuǎn)變包含三個層面：
1.從策略者到“遠景”者
什么是策略？什么是遠景？從策略這個層面中已經(jīng)看到，相當多的經(jīng)理人已經(jīng)把自己的工作放在如何去構(gòu)造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來實現(xiàn)企業(yè)的目標，所以他們強調(diào)的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但是今天更強調(diào)的是一種遠景，它比策略更重要。因為策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖通過策略來吸引一些追隨者，往往不一定能夠達成目標。人們對于領導者如何做事情并不感興趣，但是如果領導者給下屬展現(xiàn)的是一種遠景，是一個宏偉藍圖，此時，人們愿意跟隨領導者去共享這種榮耀。那么一個好的遠景，應該具有什么樣的條件呢？
◆理想性
一個好的遠景應符合人們對于未來的一種期望，具有很好的激勵性。它能夠創(chuàng)造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。
◆可衡量性
一個好的遠景應該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標準。
◆統(tǒng)一性
遠景要符合企業(yè)的歷史、文化和價值觀認同。
◆吸引性
一個令人心動的遠景目標，能夠引起廣泛的關(guān)注。為了便于記憶，企業(yè)遠景都可以用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一種喜悅，并且運用對公眾最有益的技術(shù)；沃爾瑪讓普通人也有機會可以買到跟有錢人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠景就是六個字：帶給人們歡笑。
2.從指揮者到說書者
為什么要變成一個說書者呢？其實這個角色的調(diào)整跟第一條有關(guān)系，一名策略性的領導者都是在布置任務，都是在下達命令。不管是買進賣出，不管是增產(chǎn)減產(chǎn)，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達命令。而遠景式的領導者就是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導的方式來達成目標。所以說遠景式的領導者，會用溝通的方式來代替命令。
極力倡導領導者應該成為一名說書者，當然這也需要一些技能。會講故事的領導往往會通過故事來觸動人心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠景，但是反過來如果你這個故事講得沒有什么趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達到目標。其實最好的故事，就是關(guān)乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問題，包括你所在的組織中的一些問題，包括你自己的經(jīng)歷，即從本質(zhì)的問題開始。例如，你是誰，今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，未來企業(yè)要達成什么樣的目標等等。這些問題能夠折射出領導者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現(xiàn)和對未來遠景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意，那就是要做到言行一致。
3.從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者
這種轉(zhuǎn)變跟前兩項內(nèi)容也有關(guān)系。如果領導者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都已經(jīng)熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領導者要做什么呢？要做那些別人未知領域的事情，這就要求領導者變革。從這個意義上說，領導者的重要責任之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個既創(chuàng)造又破壞的角色，破壞的目的是為了創(chuàng)造得更好。
◆傳統(tǒng)的金字塔
一直以來，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力于維護組織秩序的協(xié)調(diào)性、一致性。將工作責任進行細分，組織結(jié)構(gòu)其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當然是總經(jīng)理——高層領導者。那么誰處于這個金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務人員。
如果這個金字塔是這樣的，領導者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。這樣，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會反饋上去，反饋上去以后等到領導者的批示下來，再來執(zhí)行。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應，但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業(yè)究竟是關(guān)心誰呢？是100%的顧客滿意，還是100%的老板滿意？從這個意義上來說，應該把傳統(tǒng)的金字塔倒置。
◆倒置的金字塔
誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部？是領導者，領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服務者，必須真正站在一個服務的角度來看待員工們?nèi)绾卧谇熬€作戰(zhàn)，看他們需要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。
金字塔倒置過來以后，人們的這種觀念和思路立刻有了很大的轉(zhuǎn)變。過去以老板為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領導去轉(zhuǎn)，今天領導者要跟隨員工進行運轉(zhuǎn)。所以說完全倒置的金字塔，是對今天的領導角色的一個挑戰(zhàn)。

第2講  領導透視：理想領導者的特質(zhì)
【本講重點】
領導的6Ｐ特質(zhì)
權(quán)力等于你可能的影響力
領導者的績效來源
領導的6Ｐ特質(zhì)
究竟領導者具有什么樣的特質(zhì)，才能成為一名合格的領導者呢？一名合格的領導者至少要具備六個方面的基本特質(zhì)，這六個方面的英文單詞都是以Ｐ開頭，所以也叫領導的6Ｐ特質(zhì)。
1.領導遠見（Ｐｕｒｐｏｓｅ）
領導者必須對未來有明確的發(fā)展方向，領導者應該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵大家按夢想去前進。一旦下屬需要，領導者隨時就在身邊，就像比德·杜扎克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理和平凡的經(jīng)營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營管理，能夠取得長期和短期的平衡。”也就是說，在制定領導遠見的時候，同時必須要有領導的目標來進行配合。優(yōu)秀的領導者應該是一個方向的制定者。
2.熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）
領導者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱，例如聯(lián)想集團的領導曾經(jīng)說過，高層領導者必須要有事業(yè)心，中層的領導者必須要有上進心，基層的領導者必須要有責任心。不同層級的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領導者要有全心全意搞經(jīng)營這種信念和承諾。同時，好的領導者不僅自己的主動性很強，還要能點燃下屬的工作熱情，一個不能夠燃燒下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的領導者，是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標和任務的一種催化劑。
3.自我定位（Ｐｌａｃｅ）
領導者應該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應該擔負什么樣的責任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。你如何讓你自己這個角色每一年逐步的提升，怎么樣給自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學習新東西，這就是一個自我定位。解決好了這四個角色，你就能繼續(xù)前進，就會產(chǎn)生好的績效。
4.優(yōu)先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）
優(yōu)秀的領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優(yōu)先順序。有人說日本人很能干，交代給他的事情，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個缺點，那就是工作太熱情了，這個也做，那個也做，什么都面面俱到。換句話說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領導者要想加強領導績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。
所以領導者既要確定今年做什么，又要確定放棄什么，做這兩個決定同等重要。有的時候決定放棄什么，比你決定要做什么可能更難，但是領導者要有這種勇氣和智慧。
“二八規(guī)則”在企業(yè)中普遍適用，例如，在銷售的過程當中，排在前20位的這些代理商所作出的貢獻接近于企業(yè)總銷售額的80%，這就是“二八規(guī)則”。20%的目標能夠創(chuàng)造80%的績效；20%的優(yōu)秀骨干創(chuàng)造了企業(yè)整體80%的利潤；80%的電視收視率來自于20%的頻道；80%的錯誤決定是由20%的領導做出來的；80%的病假是由20%的員工請出來的。領導者如果遵循這個規(guī)則，你就要集中你的精力來管理和服務那些重要的合作伙伴，這就是取舍，這就是優(yōu)先順序。
5.人才經(jīng)營（Ｐｅｏｐｌｅ）
領導者應該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。人員可能是企業(yè)的資產(chǎn)，也可能成為企業(yè)的負債。
什么樣的人是資產(chǎn)呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產(chǎn)。否則一個再能干的人，你把他請進來，每個月給他高薪，但是又沒有創(chuàng)造出什么結(jié)果，又不給他授權(quán)和機會，那么這個人在這家企業(yè)就相當于負債。一般來說，在一家企業(yè)中有20%的人是領著大家干，有60%的人是跟著大家干，還有20%的人是在搗亂，這就是“262風波原則”，關(guān)于這一點在后面的內(nèi)容中會進一步地談到。
6.領導權(quán)力（Ｐｏｗｅｒ）
自古以來，領導和權(quán)力是密切相關(guān)的。領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個人影響另外一個人的能力，權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性，你對他有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權(quán)力。
領導者的權(quán)力和權(quán)術(shù)
領導者掌握的資源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。這個時候，你對于下屬的制約權(quán)就很大，或者說下屬對于你的依賴性就很強。
這里有一個關(guān)鍵的概念，就是權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性的強弱，依賴性越強，這種權(quán)力和作用力也會越大。
◆依賴性取決于資源的重要程度
領導者所掌握的資源是重要的，同樣一種資源在不同的企業(yè)中它的重要性是不一樣的。例如，對于工程師這個群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來說權(quán)力就更大，為什么呢？因為英特爾公司是以技術(shù)為導向的一個企業(yè)，它的企業(yè)之所以能保持領先優(yōu)勢，是在于它的質(zhì)量和技術(shù)，那么企業(yè)對于這樣一群工程師依賴性就很強。而寶潔是一家以市場為導向的公司，在這家企業(yè)中市場部的工作人員，做銷售的人權(quán)力較大。
◆依賴性取決于資源是否稀缺
物以稀為貴，有的資源是不可以代替的，不能代替的資源更難得。在一家企業(yè)中，如果某位員工所掌握的技術(shù)是獨門的，就他自己知道，這就說明，該員工在這個企業(yè)中很稀缺，具有不可替代性。企業(yè)對他有一種很強的依賴性，那么他對企業(yè)來說，就有很強的影響力，或者說權(quán)力很大。
越稀少的職業(yè)在市場中、行業(yè)中就越寶貴。例如精算師，保險行業(yè)都有一位精算師，而這位精算師在市場上很難找，這樣他的工資就高了。這位精算師的工資和待遇，是處于很前面的位置，這是由他本身的這種資源稀缺而決定的。
權(quán)力的五個層面
1.強制性權(quán)力
這種權(quán)力是建立在懼怕的基礎之上，也就是說，作為下屬如果不服從領導，領導就可以懲罰、處分、批評下屬。因為你是領導，你是長官，你有這個權(quán)力，那么這種權(quán)力就叫強制性權(quán)力。在企業(yè)中領導可以解雇一個員會非常在乎你，尤其是這份工作是他所希望的工作時。所以在這個時候，上司對于下屬就有這種強制性的權(quán)力。
2.獎賞性權(quán)力
與強制性權(quán)力正好相反，領導可以獎賞員工，讓員工來重視自己。獎賞性的權(quán)力是讓人們愿意服從領導者的指揮，通過獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵包括金錢、晉升、學習的機會等。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權(quán)力的范圍。
強制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力是一對相對的概念，如果你能夠剝奪和侵害他人的實際利益，那么你就具有強制性的權(quán)力；如果你能夠給別人帶來積極的利益和免受消極因素的影響，那么你就具有獎賞性權(quán)力。跟強制性權(quán)力不一樣，獎賞性權(quán)力不一定要成為領導者才具有，有時作為一個普通的員工，也可以表揚另外一個員工，也可以在會上強調(diào)別人所做出的貢獻，這本身也是一種權(quán)力和影響力。所以權(quán)力并不一定在領導和下屬之間才會出現(xiàn)，有時候平級之間，甚至下屬對于上司都可能存在。
3.法定性權(quán)力
在組織結(jié)構(gòu)中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權(quán)力就是法定性的權(quán)力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權(quán)力。法定性的權(quán)力比前兩種權(quán)力覆蓋面更廣，它會影響到人們對于職位權(quán)力的接收和認可，沒有這法定作為基礎，前面的強制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力往往都不能夠證實。例如沒有給你任命，雖然告訴你要負責這個部門，但是你的這種獎賞性的權(quán)力和強制性的權(quán)力就會大打折扣，為什么呢？所謂名不正、言不順，沒有正式任命，那么你就是臨時的。
4.專家性權(quán)力
這種權(quán)力取決于你的知識、技能和專長。今天的企業(yè)發(fā)展越來越依賴技術(shù)因素，因此，專門的知識技能也成為權(quán)力的主要來源之一。隨著工作的細分，專業(yè)化越來越強，企業(yè)的目標越來越依靠不同部門和崗位的專家。
正如人們所知，醫(yī)生在他的行業(yè)和領域中有權(quán)威性，為什么呢？因為他有很強的專家性權(quán)力，醫(yī)生所說的話不能不聽。所以大多數(shù)的人都愿意遵從于醫(yī)囑。還有一些職業(yè)，例如計算機方面的專家、稅務的會計師、培訓師等等，他們都是因為在某一領域中的特殊影響力，而獲得了專家性權(quán)力。
5.參照性權(quán)力
如果你對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時候，被你崇拜的這個人就獲得了參照性的權(quán)力。這是一種對于人格魅力的敬仰，有的人這種敬仰甚至達到了效仿他人行為的程度。這就是請名人來做廣告的原因，名人在這方面有一種參照性的權(quán)力，他做廣告的效果就會非常好。
權(quán)力的運用技術(shù)（權(quán)術(shù)）
上述五種權(quán)力都可以通過權(quán)術(shù)的方式表達出來，運用出來。同樣具有強制性的權(quán)力，但是不同的人運用起來可能結(jié)果不一樣，這就是人們所說的權(quán)術(shù)的問題。通常領導者怎么樣來使用這些權(quán)力呢？
◆合理化的方式
這是一種比較常用的表達方式，用事實和數(shù)據(jù)來表達想法，想辦法讓別人覺得這是合情合理的，從而接受你的想法。
◆友情的方式
在提出一個要求和請求之前，先對對方進行正面的表揚，讓對方對你覺得有好感。盡量表現(xiàn)出很好的友誼，或者是謙虛的態(tài)度，這就是一種友情。例如要試圖影響自己的領導者，那么要盡量動用這種友情的方式。
◆結(jié)盟
如果想影響組織中更多的人物，與其他的部門經(jīng)理或者領導在一起結(jié)盟是一個較好的方法。你的員工會認為你是在支持他們，這個時候你的影響力和領導力已經(jīng)在擴大了。
◆談判
雙方坐下來，以雙贏的方式進行談判，這種方式給員工一種平等的感覺，有利于問題的解決。
◆硬性指標
這里使用的是強制性權(quán)力，就是下達命令要求員工什么時候必須完成。如果第一次沒有完成再給予提醒，這就是硬性指標。
◆高層的權(quán)威
對于員工的工作總是得到高層領導者的支持。通過這一點，來影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，有助于工作的高效完成。
◆規(guī)范的約束
規(guī)范的約束就是用制度、規(guī)則來約束企業(yè)，使其有一個統(tǒng)一的、有效的制度化和體系化的標準。
影響權(quán)術(shù)選擇的因素
研究表明，并不是所有的領導者都會均等地運用這些權(quán)術(shù)來進行工作?；蛘哒f，不同的人自己影響力的運用方面是不一樣的。影響權(quán)術(shù)選擇的因素有：
◆領導者相對權(quán)力的大小
相對權(quán)力大的領導者與相對權(quán)力小的領導者相比，在運用相同的權(quán)術(shù)時，相對權(quán)力大的領導者運用起來可能會更有效。
◆領導者自身的目的
如果你的目的是希望從你的上司那兒得到好處，那么你可能就要動用友情這種權(quán)術(shù)；如果你想希望說服你的領導者接受你的建議，那么你要運用一種合理化的策略，你要說明其合情合理性，用“數(shù)據(jù)”事實說話。
◆任務的成功概率
如果你面對一個成功率非常高的任務，此時簡單要求就行了。但是如果這個任務的不確定性很大，此時往往要動用你的職位權(quán)力。
◆企業(yè)文化
有些企業(yè)常常用積極的文化，就是用友情、用合理化的原則來工作；有些企業(yè)強調(diào)的是一種強制性的文化，動用這種強制性的權(quán)力和獎賞性的權(quán)力來工作。
領導者的績效來源
領導者的績效是一個函數(shù)的關(guān)系，不僅僅取決于領導者自身，還決于你所面對的這些管理的下屬，取決于所處的環(huán)境。領導者的績效本身，是領導者、下屬和環(huán)境這三個因素之間的互動。再好的領導沒有下屬去做事情，照樣完成不了目標；同樣，領導和下屬都很出色，但是這家企業(yè)沒有一種好的企業(yè)文化，沒有一種好的工作環(huán)境，也完成不了任務。所以說領導者的績效是來自于這三個因素之間的互動，是一種函數(shù)關(guān)系。

領導力培訓內(nèi)容