學會追隨才能學會領導
一、我們都是追隨者
從上世紀90年代開始，近30年國內外研究領導力的文章汗牛充棟，但筆者發(fā)現一個很奇怪的現象，幾乎所有的研究和討論都習慣于站在領導者的視角，完全忽視了領導對象的存在，仿佛他們都是一群沒有思想的“木頭人”。但現實情況卻恰恰相反，我們每個人在努力成為領導者之前，首先都是一個追隨者，而且無論職位高低，始終都會有一個領導你的上位者。因此，如何做好一個追隨者才是我們首先需要考慮的問題，正如盧梭所言：學會追隨是學會領導的必由之路。
Kelleman在她的同名著作中，將追隨者定義為：那些不具備其上級權力、權威和影響力的下屬。這種從組織內等級關系出發(fā)進行的定義避免了追隨領域研究的概念泛化問題（這一問題在領導研究中非常嚴重），因此本文也傾向于采納此種定義。與此相對應的，追隨力是指下級對上級領導行為作出的反應（行為）。
為什么針對追隨行為的研究在西方主流學術界長期受到忽視，原因可能在于*文化是建立在反抗權威的歷史之上的，因此其在潛意識中不太愿意承認我們中絕大多數人都身處追隨者的從屬位置，他們更多強調的是組織中的公平和民主，以及西部牛仔式的個人英雄主義。但中國文化則迥然不同，我們并不以追隨者的身份為恥，因為在世人的觀念中，官本位和英明君主的思想根植于心，所謂良禽擇木而棲，可見即使是鯤鵬也需要追逐一個能夠讓其展翅高飛的平臺。因此，探究中國文化背景下的組織領導問題，我們更加不應該忽視作為*多數的追隨者。特別是在移動互聯網不斷改變我們的生活和思維方式的今天，個體比以往任何時候都更能對領導者產生影響，所以任何忽略追隨者的領導研究都將成為無源之水。
以我們熟知的領導風格理論為例，筆者從事領導力測評和發(fā)展業(yè)務十余年，進行了大量的此類評估后發(fā)現，管理者的領導風格并沒有什么優(yōu)劣之分，是否有效完全取決于其面臨的團隊特性。我們在面試職業(yè)經理人時，總會聽到他們高談闊論自己的管理理念和領導風格，卻很少有人會關注組織內的個體現狀，這種單向的領導觀恰恰是大量“空降兵”失敗的根本原因。我們常常將其歸因于組織文化的適應性問題，殊不知所謂文化，正是通過一個個的追隨者在日常工作中的行為加以表現的。由此可見，傳統的領導風格理論是不完整的，這種靜態(tài)的分類方法無法展示領導者與追隨者之間的互動關系。事實上，應該是團隊中追隨者的行為特征決定了管理者應該采取什么樣的領導風格，這才是真正的領導權變思想，追隨者是領導情境中*的變量。因此，研究追隨者及其行為模式（追隨力）是組織研究領域不可或缺的重要課題。
與領導力研究相類似，我們總能找出很多好的追隨者需要具備的特質，但筆者認為這并不重要，重要的是追隨者的行為如何與領導者的行為產生交互影響，我們需要一個整合的框架從兩者關系的角度去考察追隨力的本質。
我們都熟悉三國演義中的情節(jié)，沖動魯莽的張飛都知道在眾人面前維護劉備的權威，而自詡聰明天下第一的楊修，年紀輕輕卻因為屢次妄度上意和挑戰(zhàn)曹操權威的行為落得個身首異處的下場。所以說，什么才是好的追隨者，我們用Kelley提出的追隨力模型來分析一下這個案例就會看得很清楚。Kelley認為，我們可以從思考的獨立性和參與的積極性兩個維度來對追隨者進行分類。在這個例子中，張飛屬于缺少獨立思考但能夠積極參與的“順從者”，對其采取命令式的領導方式即可，事實上劉備也是這么做的；而楊修則屬于典型的具有獨立批判思維卻消極參與的“孤立者”，這類人往往對團隊的破壞力*，因此其早早出局也就不足為奇了。楊修的悲劇有其自身的性格原因，但歸根結底是他沒有擺正自己追隨者的位置，總是在打自己的小算盤，與組織的整體目標產生了偏差，甚至對上級領導的部署產生了不好的影響。曹操惜其才，對其一再容忍，也給過其好幾次改正自己行為的機會，因為曹操知道真正有智慧的人會根據環(huán)境的變化調試自己的行為，換句話說，追隨力也可以是權變的。可惜楊修最終還是沒能走出自己的小聰明，死到臨頭才有所醒悟，實在是為時已晚。
從這個歷史公案中，我們可以看出尊重權威是非常重要的一條追隨力準則。同時，也可以很清楚的看到追隨力和領導力是一組互為因果的共生關系，作為追隨者的我們必須充分認識到上位者的領導風格，才能在組織中表現得游刃有余，才能真正辦成事；而領導者也應該明辨每個下屬的追隨力水平，才能在用人上取舍有度并采取針對性的領導風格，進而將整個團隊和組織的效能發(fā)揮到*。
二、追隨力提升的六項修煉
第一項修煉尊敬學習
上位者是下屬職業(yè)發(fā)展道路上的導師，筆者訪談過數百位成功的管理者，很多人都談到對其職業(yè)發(fā)展起到*影響的往往是其初入職場時的直接領導。他們在向其學習專業(yè)能力的同時，都會自覺不自覺地從這些領導身上學習一些思考問題和為人處世的方式。隨著年資的增長與職位的晉升，向上級領導學習成為一種潛移默化的習慣。換一個角度，所有的領導都喜歡尊敬上級且熱于學習的下屬，也更愿意為這樣的下屬創(chuàng)造鍛煉和進步的機會。面對各方面能力都強于自己的領導，尊重與學習其實并不難做到，難得是面對專業(yè)能力也許不如自己的領導時，你是否還能保持這份尊重，同時去學習他們身上的長處。很多人在追隨力上出現問題，恰恰在于沒有能夠破除這個致命的迷思。
尊敬上位者應該從點滴做起。道光年間有一個舉子名叫羅新齋，受朝廷重臣穆彰阿賞識得中進士，卻沒有第一時間前去穆府拜謁，而是急不可耐地跑回老家報喜去了，結果回京后本應入得翰林院也被無故推了三年，引為官場笑談。在這件事上，沒有人責怪穆彰阿的小氣，卻都認為是羅新齋這個書呆子太不懂事。同樣一件事，我們再來看看被譽為千古官聲第一人的曾國藩是如何做的。曾國藩早年屢試不中，終于在28歲時得中進士，并通過湖南同鄉(xiāng)官員勞崇光引薦拜入穆彰阿門下。當他從好友口中得知自己以同進士出身獲得道光皇帝賞識，奪得朝考甲等第二名，定為翰林院庶吉士時，顧不得給家中久盼的老父寫信報喜，第一時間向好友借了500兩銀子（屬于成例，算不得賄賂）冒雨前去穆府謝師，豈不知此時穆相已在府中等著他了。兩相對比，高下立判。中國人歷來講究尊師重道，尊重上級是一種態(tài)度，更是一種德行。
第二項修煉忠誠奉獻
忠誠在組織中往往表現為兩種行為：一是對組織的忠誠，二是對領導的忠誠。在西方的組織中，更多強調的是前者。而筆者認為，在中國情境下往往后者更為重要。因為我們在日常工作中很少會遇到需要違背組織利益的大是大非問題，卻時常會陷入組織內部的各種紛爭。而此時，絕大多數的領導顯然更愿意將對自己忠誠的下屬納入“圈子”，并委以重任，但這里面要把握一個基本的底線，那就是不能以傷害組織利益為代價。奉獻談的是個人利益和領導意志的關系，這點與西方所講的組織公民行為也有所差異。這點很好理解，因為沒有人會喜歡動不動就和領導談條件的下屬。
這方面的例子比比皆是，歷代帝王用人都喜歡講一句話：德才兼?zhèn)洌缘聻橄?。我們千萬不要把這里面的“德”簡單的理解為德行，其實“德”字背后真正的含義是“忠”。精于權術的蔣介石為什么這么喜歡用屢戰(zhàn)屢敗的胡宗南？人稱“天子門生”，無他，唯忠誠二字。中國人在骨子里是缺乏相互信任的，西方人喜歡用契約精神進行約束，而在中國這樣的人情社會，必須與上位者建立信任的情感紐帶，才能真正進入領導的核心圈子，費孝通老先生講的差序格局，概莫如是。
第三項修煉維護權威
上文中楊修的例子就是很好的證明，中國社會的權力距離歷來都是比較大的，組織的正常運轉也是建立在明確的權力結構之上的。這些年隨著組織扁平化浪潮的興起，傳統的科層組織逐漸讓位于團隊模式，給人一種權力距離被打破的錯覺。社會輿論也經?？桃夤拇的贻p人挑戰(zhàn)權威的行為，仿佛和領導唱反調成為一種時尚。但國內外對追隨力的研究得出的結論卻恰恰相反，上位者的權威在任何情境下都是不容輕易挑戰(zhàn)的。但并不是說，我們在工作中不能提不同意見，而是要注意場合和方式，不破壞領導的權威是基本的行事準則。
第四項修煉領會意圖
領導在布置任務或傳遞信息時，往往會有一些“只可意會，不可言傳”的隱含意圖，普通人很難做到“領導一個眼神就知道他想干嘛”的境界，但多花一些腦筋去揣摩下領導話語背后的“潛臺詞”還是可以做到的。當然，這也離不開平時和上級領導交往時的留心觀察和總結反思。這種“小聰明”并不是為人不齒的投機取巧，而是為了更好地執(zhí)行領導的意圖，達到預期的效果，于公于私都有百利而無一害。久而久之就能培養(yǎng)出與上級領導的默契，工作起來就會有一種相得益彰的美妙感受，對自己而言，做事情也能事半功倍。當然，更高一層的境界是“想領導之所想，急領導之所急”，如果能做到這一點，那你的職業(yè)發(fā)展之路必定會一帆風順。
再講一個曾國藩和穆彰阿的故事：道光十八年，曾國藩剛入翰林院做官。有一天去穆府看望老師，恰逢道光皇帝令穆相承辦禁煙一事，但穆彰阿對大張旗鼓地在全國范圍內禁煙有所保留，于是寫了一封奏章請曾國藩參詳。曾國藩一目十行地看完奏章后，結合日前在朝中各處聽到的關于禁煙的議論，已大致明白了穆彰阿的意思，他對禁煙與否并不十分在意，令其不滿的其實是禁煙黨的所作所為以及他們想借禁煙為名大肆打擊異己的真實意圖。于是，曾國藩進言道，“禁煙一事圣意已決，穆相不宜硬頂，但可以采取變通的方式，不搞全國范圍內的查抄，僅以廣州這個通商口岸為抓手，從源頭上打擊鴉片的非法流入，且此奏章最好找別人上呈，而老師則可靜觀其變”，穆彰阿聽后深以為然。替領導想得如此之周全，這樣的年輕官員想不得到提拔重用都難。需要特別說明的是，這并不是我們通常理解的逢迎行為，因為追隨力都是以組織目標的達成（做成事）為根本出發(fā)點的，而不是教你如何溜須拍馬。世人都說曾國藩會做官，對其馭下之術津津樂道，殊不知他最厲害的其實是卓絕的追隨力，不然怎么能以漢人的身份得到“文正公”這樣的謚號。
第*主動溝通
溝通是一切組織運轉的潤滑劑，追隨力中強調的是主動地向上溝通，這一點往往很多人都不知道如何去做。一種普遍的心理是害怕向上溝通，領導不找我已經謝天謝地了，我干嘛還要主動去找領導？其實你應該把上級看成自己的重要資源，而不是你的對立面，學會從上級那里獲得支持，這時候你會發(fā)現原本覺得很難的事情，往往輕而易舉地解決了。記住一條鐵律，遇到事情主動找領導溝通，要比領導來找你好的多。當然，向上溝通更要講究技巧，最重要的是溝通前一定要做好充足的準備。除了工作上及時交流外，我們還需要主動找領導匯報自己的思想和工作情況，尋求他們的反饋和幫助。這一點在中國的領導情境中顯得尤為重要。因為就筆者從業(yè)十余年的經驗來看，中國管理者做得最不到位的就是對下級的反饋和輔導，這里面更多是一個意識問題，所以這就需要身為下位者的我們更主動一些，反而容易贏得上級的好感，畢竟絕大多數的領導都希望看到一個積極進取的下屬。
第六項修煉積極執(zhí)行
執(zhí)行力是這些年在企業(yè)管理中提得最多的問題，可見上位者都希望有一批得力下屬能夠將自己的意圖貫穿下去。與此相對應，我們在追隨力的修煉中，也要將提升執(zhí)行力作為一項重要的功課。加上“積極”二字作為前綴，是想強調在執(zhí)行過程中我們需要體現出想盡辦法、克服困難、精益求精的行為，而不是機械地執(zhí)行領導的指令，因為僅僅聽話是遠遠不夠的。關于執(zhí)行力的例子比比皆是，筆者在此就不贅述了。需要指出的是，我們經常聽到企業(yè)的高層管理者抱怨組織的執(zhí)行力不強，其實他們講的不光光是執(zhí)行的問題，其背后的潛臺詞恰恰是下屬的追隨力不夠，讓老板有一種滿腔抱負無法施展的無力感。
三、組織應重視培養(yǎng)員工的追隨力
以上，筆者站在追隨者的視角著重論述了追隨力的重要性及其典型的行為表現?；氐浇M織視角，領導力和追隨力是一種相輔相成的關系，所以我們在領導力提升項目中，也應該重視對員工追隨力的針對性培養(yǎng)，特別是對基層員工和初級管理者，其在日常工作中運用領導力的機會可能并不是太多，但如何做好下屬，發(fā)揮追隨力卻是其職業(yè)成長的必修課，也是保證組織內部領導有效性和組織整體效能提升的基礎環(huán)節(jié)。然而遺憾的是，筆者尚未見到有中國企業(yè)內部開設這類培訓課程或培養(yǎng)項目，市場上也沒有專業(yè)培訓機構提供追隨力方面的課程服務，這可能是未來很有價值的一個研究和實踐領域。
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