00后都進(jìn)人職場(chǎng)了,喊口號(hào)管用嗎?洗腦式的培訓(xùn)管用嗎?當(dāng)然不可行。隨著社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展,大家所追求的東西也呈現(xiàn)多樣化,文化和價(jià)值觀(guān)也再造。所以并非所有的方式都適合所有人。那么什么樣的方式更能讓現(xiàn)在的年輕人接受和認(rèn)可呢?
大家應(yīng)該都聽(tīng)說(shuō)過(guò)小豬短租吧,小豬短租是國(guó)內(nèi)知名的短租民宿預(yù)訂平臺(tái),更是一個(gè)具有人情味的社交住宿社區(qū)。小豬短租的快速發(fā)展并得到大家的認(rèn)可,是因?yàn)樗麄円恢眻?jiān)持使命感驅(qū)動(dòng)。
小豬短租--直在堅(jiān)持C2C(個(gè)人對(duì)個(gè)人)的交易方式。在2012年創(chuàng)始之初,不僅面臨資金壓力,更有文化壓力。你要敲響陌生人的家門(mén),并且要住進(jìn)去,這對(duì)中國(guó)人來(lái)講是非常難以置信的事。特別是在中國(guó)誠(chéng)信體系還未建立起來(lái)時(shí),這尤為困難。小豬面臨的一大困境就是營(yíng)收。起初采取的方式是從外面拿很多房源,放到平臺(tái)上進(jìn)行銷(xiāo)售,這樣就保證能獲得很好的現(xiàn)金流。但不久,創(chuàng)始人就開(kāi)始思考一個(gè)問(wèn)題,這與小豬的使命、商業(yè)模式本身并不相符。于是做了一個(gè)決定,把拿回來(lái)的幾萬(wàn)套房源退了回去,然后再一個(gè)一個(gè)地去敲陌生人的房門(mén),從自己的員工開(kāi)始做小豬房東,逐步地把業(yè)務(wù)做了起來(lái)。這種帶有強(qiáng)烈使命感的文化,也一直在延續(xù)著。
小豬短租從不被大家認(rèn)可到后來(lái)被大家熟知,放到企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一樣的,更多的是做到先人后事,世界上那些從優(yōu)秀到卓越的偉大公司,尤其是基業(yè)長(zhǎng)青的世界500強(qiáng),采用的都是“先人后事”的理念。雖然很多新知識(shí)、新觀(guān)念的出現(xiàn),一開(kāi)始可能都會(huì)經(jīng)歷被但大家不看好、不認(rèn)可的情況,但只要用對(duì)方法,肯定會(huì)發(fā)揮*的優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)要想發(fā)展好,在選人育人下的功夫不能少,因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)*的問(wèn)題,挑人、選人、用人,絕不是一個(gè)人力資源部就可以解決的事情,也不是空談出來(lái)的,而是企業(yè)管理者需要花60%以上的時(shí)間和精力做出來(lái)的。面對(duì)員工,要結(jié)合員工的動(dòng)機(jī)需求。例如:有員工就算加班報(bào)酬高也不希望加班太久,老板卻想通過(guò)提薪作為激勵(lì),希望該員工多加班；有些員工希望獲得上級(jí)的表?yè)P(yáng)或肯定,但上級(jí)卻很少提員工的貢獻(xiàn),以為只要請(qǐng)吃飯就能激勵(lì)員工。當(dāng)企業(yè)不了解被激勵(lì)者的需求,給予了所謂“獎(jiǎng)勵(lì)”,被激勵(lì)者一樣會(huì)選擇離職。如果激勵(lì)保留沒(méi)做好,容易導(dǎo)致核心人才流失、企業(yè)業(yè)績(jī)下降。
現(xiàn)如今,運(yùn)用人才測(cè)評(píng)工具就可以測(cè)出員工現(xiàn)階段的動(dòng)機(jī)有哪些,幫助企業(yè)了解被激勵(lì)者的需求,對(duì)員工給予針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)。比如發(fā)現(xiàn)員工的尊重需求層級(jí)未獲得足夠的滿(mǎn)足,上級(jí)就應(yīng)該對(duì)該員工多一些肯定和表?yè)P(yáng)或給他更高更有挑戰(zhàn)性的任務(wù),讓他感受到公司對(duì)他的重視。員工得到了想要的東西,他就會(huì)覺(jué)得工作有價(jià)值。
文化和價(jià)值的更新,一直采用傳統(tǒng)的“選育用留”方式并不能讓大家都認(rèn)可和接受。一個(gè)企業(yè)的氛圍是從上往下傳導(dǎo)的,一把手重視什么,管理者就重視什么。把每一個(gè)人放到合適的崗位上,并適當(dāng)?shù)淖龊锚?jiǎng)勵(lì)機(jī)制,這樣不僅能提高人崗匹配度,自然而然也能夠帶動(dòng)公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。
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