路線設計回答的是“舉什么旗，走什么路”的問題，即統(tǒng)一思想、凝聚共識，實現戰(zhàn)略意圖。路線設計就是圍繞“做正確的事”展開的，它是戰(zhàn)略推演的核心環(huán)節(jié)，起到承上啟下的樞紐作用。路線設計把機會洞察轉化為可操作的戰(zhàn)略路線圖，并指導資源配置。
路線設計推演三步曲：
?總體路線設計：針對的是公司層戰(zhàn)略，回答我們是誰、我們要去哪里、將來會是什么樣等問題，標定企業(yè)的發(fā)展方位、奮斗目標，繪就戰(zhàn)略藍圖。
?業(yè)務路線設計：針對的是業(yè)務層戰(zhàn)略，回答干什么、憑什么干等問題，明確價值創(chuàng)造的邏輯和業(yè)務系統(tǒng)。
?行動路線圖：針對的是職能層戰(zhàn)略，回答怎么干、如何競爭等問題，確定戰(zhàn)略實現路徑和策略。
總體路線設計的首要工作是確定發(fā)展思路，明確企業(yè)發(fā)展方向、增長方式。重點抓住以下五個要素：
?戰(zhàn)略定位：標定企業(yè)發(fā)展方位
?主題：確定企業(yè)發(fā)展基調
?主線：明確企業(yè)發(fā)展主軸
?主攻方向：錨定企業(yè)重點發(fā)展領域
?著力點：聚焦著手之處
TCL、美的、海信的總體路線推演
TCL
美的
海信
主題
“雙+”轉型戰(zhàn)略
“雙智”戰(zhàn)略
智能化戰(zhàn)略
主線
推進“智能+互聯網”戰(zhàn)略轉型，建立“產品+服務”商業(yè)模式
產品領先、效率驅動、全球經營
以智能化為靈魂，統(tǒng)一推進多媒體、通信、家用電器、智能交通、地產等全系統(tǒng)智能化
主攻方向
鞏固和提升顯示器、芯片以及軟件、核心部件、整機生產工藝與互聯網技術服務優(yōu)勢
“智能家居+智能制造”布局業(yè)務成長空間
加強智能多媒體運營平臺以及智能商店建設，以期提高服務在海信硬件中的收入比重
著力點
加強產品技術能力、工業(yè)能力、品牌及全球化能力、互聯網應用服務能力等
優(yōu)化產品結構、推動互聯網生態(tài)鏈打造、加大對基礎技術、前沿技術的研究、加強組織再造和文化再造等
觀念體制、創(chuàng)新組織、人才結構全部“智能化”
競爭優(yōu)化
垂直一體化產業(yè)鏈
產品優(yōu)勢、效率優(yōu)勢
智能化技術優(yōu)勢
戰(zhàn)略定位
全球化智能產品制造及互聯網應用服務企業(yè)集團
領先的消費電器、暖通空調、機器人及工業(yè)自動化系統(tǒng)的科技企業(yè)集團
精工制造企業(yè)集團
戰(zhàn)略定位
戰(zhàn)略定位是選擇與競爭對手不同的運營活動，實現獨特的價值創(chuàng)造。戰(zhàn)略定位是“想做”、“可做”和“能做”的交集。
想做什么，指的是企業(yè)的使命與愿景，描述的是企業(yè)為什么存在，會發(fā)展成什么樣，涉及企業(yè)設立的宗旨和核心價值觀，是對企業(yè)未來發(fā)展目標的*闡述，將沉淀為企業(yè)的基因，并由此決定者企業(yè)的特質。
“想做”反映的是企業(yè)的初心，而“可做”指的是外部的現實條件。“想做”和“可做”共同構建了企業(yè)戰(zhàn)略定位的充分條件，而“能做”則提供了必要條件。
戰(zhàn)略定位推演是一個客戶分析的過程，然而戰(zhàn)略定位的最終抉擇卻是由決策者戰(zhàn)略思維模式決定的。我們將戰(zhàn)略思維模式分為兩大類：一類是塑造型思維，另一類是適應型思維。這兩類思維最終會影響企業(yè)的戰(zhàn)略定位。
1、塑造型戰(zhàn)略定位
基于塑造型思維的戰(zhàn)略定位，重點聚焦“想做”和“可做”上，偏好顛覆式創(chuàng)新，跨界或相鄰拓展打破舊格局。主要有以下兩種定位形式：
?使命愿景驅動型定位。這種定位不循于舊規(guī)，放眼于新物種的打造，開辟前所未有的藍海。它既需要有領先于人的洞察力，又需要有現實的機會土壤。如馬云將阿里巴巴定位為“打造社會未來的商業(yè)基礎設施”。這個定位使得阿里巴巴區(qū)別于亞馬遜，也使兩者形成迥異的商業(yè)模式。為此，馬云曾在*反復向投資者說明：“阿里巴巴幫助別人成為電商公司，阿里巴巴的目標是幫助每個中小企業(yè)與亞馬遜、IBM這樣的行業(yè)巨頭競爭，有責任幫助這個生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)發(fā)展。”
?未來引領性定位。這種定位瞄準新技術窗口，致力于前言技術領先，著力使自己在產業(yè)變革中維持領先的位置。實施這種定位的企業(yè)，通常也是現階段的行業(yè)領導者，為謀求繼續(xù)保持領導地位，提前立足于未來趨勢定位。如大眾汽車*宣布將從一家傳統(tǒng)的汽車制造商向“一個全球移動出行解決方案的提供者”轉變，未來十年將把“電動車、數字化、自動駕駛、汽車共享服務”作為聚焦點。
2、適應型戰(zhàn)略定位
基于適應型思維的戰(zhàn)略定位，更在意“可做”與“能做”，偏好能力驅動型戰(zhàn)略，謀求在現有競爭格局中找到自己的縫隙市場或相對有利的位置。主要有以下三種定位形式：
?競爭地位型定位。這種定位旗幟鮮明地表明自己所擔負的責任和使命，或者謀求占據行業(yè)優(yōu)勢地位。國有企業(yè)一般承擔政府指定的功能，相對偏好行業(yè)領導地位的定位。例如，央企中糧集團是國家的大型糧食企業(yè)，其戰(zhàn)略定位是“國家糧食安全戰(zhàn)略和食品安全戰(zhàn)略執(zhí)行主體”。
?獨特價值型定位。這種定位針對當前行業(yè)已經有*的時候，通過特性搶占消費者心智。
?垂直聚焦型定位。這種定位針對相對成熟的市場格局，后發(fā)企業(yè)通過細分市場，開辟新品類，做深做專，占據縫隙市場。中國的電商市場主要份額被淘寶、天貓、京東占據，要想在電商市場分一杯羹，必須另辟蹊徑。唯品會一出場，就將自己定位為“一個專門做特賣的網站”，在專賣縫隙市場里，占了一席之地。
主題與主線
不同時期企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境與主要矛盾都會有所不同，自然也會有不同主題與主線的問題。
具體從企業(yè)發(fā)展生命周期來看，先后會遇到如下四大戰(zhàn)略主題。
?起步期：一般以“做大”為主題，以“業(yè)務增長”為主線，旨在做大體量，謀求在快速成長的市場上占有一席之地。
?成長期：通常以“求快”為主題，以“市場領先”為主線，爭先在即將穩(wěn)定的市場格局中形成自己有利的基本盤。
?成熟期：以“做強”為主題，以“創(chuàng)新趕超”為主線，提升核心能力，保持市場領先地位。
?衰退期：以“謀存”為主題，以“戰(zhàn)略轉型”為主線，變革商業(yè)模式，重塑能力，圖存新生。
主攻方向
所謂主攻方向，指企業(yè)錨定的重點領域，即企業(yè)是干什么的，企業(yè)的邊界與范圍在哪里。
?對于多元業(yè)務的企業(yè)，它的主攻方向就是明確業(yè)務組合規(guī)劃，它將決定企業(yè)的成長方式。
?對于單元企業(yè)，它的主攻方向就是確定產品組合規(guī)劃，它將決定企業(yè)業(yè)務的發(fā)展重點。
從我們團隊實踐來看，三層業(yè)務鏈（核心業(yè)務-增長業(yè)務-種子業(yè)務）的適用性更廣泛。而三層業(yè)務鏈的理論來源是著名的麥肯錫管理咨詢公司，麥肯錫通過研究世界上不同行業(yè)的40個高速增長企業(yè)，發(fā)現真正偉大的企業(yè)是能維持增長同時追求增長的企業(yè)，企業(yè)實現增長就必須同時管好三個層面的業(yè)務。
?第一層面是守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務。
?第二層面是建立即將涌現增長動力的成長業(yè)務。期望在不久的將來這種業(yè)務也會帶來盈利，成為新的核心業(yè)務。
?第三層面是創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務。這些業(yè)務有的將來能發(fā)展為成長業(yè)務，甚至成為核心業(yè)務，有的可能會被玻璃或退出。
著力點
戰(zhàn)略著力點是放在精力和資源集中使用效力的關鍵點或支點。找到了“著力點”，只需要在這一點上做出一個相對較小的調整，就能釋放出更大的、被壓抑的力量。
戰(zhàn)略著力點的選擇有兩種思路：
?一種是瓶頸突破的思路，查找企業(yè)的短板，通過補短提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，那么需重點彌補的短板便是企業(yè)戰(zhàn)略的著力點。
?另一種是以終為始的思路，按照擬尋求的競爭優(yōu)勢要求，構建充分條件，那么最為核心的充分且必要的條件就是企業(yè)戰(zhàn)略著力點。
競爭優(yōu)勢
企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由企業(yè)資源與能力決定的，并通過成本領先或差異化戰(zhàn)略的實施得以形成的。我們歸納出以下五種競爭優(yōu)勢：
1、成本和質量優(yōu)勢，主要體現在價格、質量、性價比等。
2、時間和專有知識優(yōu)勢，主要體現在先發(fā)優(yōu)勢、專有知識優(yōu)勢、快速生產交付等。
3、結構性優(yōu)勢，主要體現在規(guī)模壁壘、資源壟斷、地理壁壘、生態(tài)優(yōu)勢、關系鎖定等。
4、客戶黏性優(yōu)勢，主要體現在品質、聲譽、轉換成本、體驗等。
5、系統(tǒng)性優(yōu)勢，主要體現在內在技能、系統(tǒng)集成、組織效率等。
戰(zhàn)略目標
戰(zhàn)略目標是企業(yè)根據自身的戰(zhàn)略需要，提出的在一定時期內所要達到的預期效果。一般規(guī)劃未來3-5年的目標為中期目標，未來10年的目標為長期目標，15年以上的目標為遠景目標。
戰(zhàn)略目標是總體路線推演的重要內容，它是對總體路線所期望達成結果的具象化表達。因此，戰(zhàn)略目標具有指向性、標志性、可測性。
?指向性，指戰(zhàn)略導向意圖明確。
?標志性，指有里程碑式的指標或事件界定結果。
?可測性，指目標量化可衡量。
戰(zhàn)略目標設定需要考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段、面臨的主要矛盾以及戰(zhàn)略定位等因素。
?當企業(yè)所在行業(yè)處于起步期，一般奉行業(yè)務增長型戰(zhàn)略，盡快上量上規(guī)模是企業(yè)的核心訴求，產能、產量、收入等是重點考量的戰(zhàn)略目標。
?當行業(yè)進入成長期，企業(yè)面臨市場重組洗牌的壓力，不占據有利的市場地位就有可能被淘汰。企業(yè)開始實施市場領先性戰(zhàn)略，擴大市場份額、上市融資、保持高于行業(yè)平均水平的業(yè)績增長是企業(yè)重點關注的戰(zhàn)略目標。
?當行業(yè)進入成熟期，企業(yè)戰(zhàn)略意圖由做大轉向做強，旨在提升核心能力，轉而實施創(chuàng)新趕超戰(zhàn)略，創(chuàng)新性、結構性、效益型指標成為重點戰(zhàn)略目標。
?當行業(yè)進入衰退期或者巨變期，企業(yè)為適應變化而進行戰(zhàn)略轉型，結構性指標如新業(yè)務的貢獻率成為*有指示性的戰(zhàn)略目標。
轉載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/111432.html
