受本次的疫情的影響，大部分的線下經(jīng)營(yíng)店鋪都推遲開(kāi)業(yè)，資金流動(dòng)不足、甚至有可能面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。怎么在復(fù)工后快速高效的提升門店效率是每個(gè)門店需要思考的問(wèn)題。
決定門店效率的一個(gè)重要指標(biāo)是坪效。其計(jì)算公式是：坪效=營(yíng)業(yè)額/單位面積。舉個(gè)例子，A店鋪占地面積為80平方，當(dāng)天銷售額是24000元，那么該店鋪的日坪效是300/㎡(日坪效=2.4萬(wàn)/80㎡=300/㎡）。小米對(duì)坪效分解的更細(xì)，其對(duì)坪效的計(jì)算公式為：坪效=客流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)×復(fù)購(gòu)率/面積。顯而易見(jiàn)，坪效代表著一個(gè)店鋪單位面積的生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力反應(yīng)其工作效率。
筆者年前調(diào)研了某些服裝品牌店鋪，面積約為100㎡，每天客流在12-20人不等。星期一至星期五的人流量少一些，而星期五晚上到星期日晚上的人流量則相對(duì)大很多。部分品牌店鋪U字型動(dòng)線，而只有一條線有動(dòng)銷。
店鋪的租金，裝修費(fèi)，水電費(fèi)，人員工資，管理費(fèi)用等支出使經(jīng)營(yíng)成本居高不下，提高店鋪坪效是每一個(gè)線下門店尋求生存并發(fā)展的秘鑰。盒馬鮮生， Big7書(shū)店的多元化經(jīng)營(yíng)模式給我們帶來(lái)新的思考和指導(dǎo)。
盒馬模式：標(biāo)配快銷+生鮮+餐飲+三公里半徑30鐘到家
盒馬鮮生通過(guò)線下體驗(yàn)，再導(dǎo)流線上服務(wù)，線上線下相輔相成。60%訂單來(lái)自線上，大數(shù)據(jù)研究線下三次體驗(yàn)，即轉(zhuǎn)到線上購(gòu)物，盒馬鮮生跨品類經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生的坪效是傳統(tǒng)店鋪坪效的5倍之多。
Big7書(shū)店模式：書(shū)店+糖果屋+咖啡店+美妝Seren+面包烘培
Big7書(shū)店是7-11 旗下開(kāi)的聯(lián)合書(shū)店，是首次將臺(tái)灣線上*的書(shū)籍銷售平臺(tái)搬進(jìn)線下店鋪，從而創(chuàng)造出一個(gè)新型復(fù)合店鋪。
這種跨界經(jīng)營(yíng)不僅僅打破了傳統(tǒng)店鋪垂直品類經(jīng)營(yíng)模式，而是為目標(biāo)人群提供各種生活方式，但需要基于對(duì)目標(biāo)人群進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)之上。例如Big7書(shū)店的經(jīng)營(yíng)，需要深切了解群體偏好，如喜歡咖啡的品牌，穿著服裝的調(diào)性，選擇零食的習(xí)慣，興趣閱讀書(shū)籍的品類等。
可以毫不夸張地說(shuō)，任何一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革，走多元化經(jīng)營(yíng)路線，為自身的目標(biāo)人群提供跨品類業(yè)務(wù)，都可以通過(guò)阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)，找到目標(biāo)人群畫(huà)像，再通過(guò)TMIC數(shù)據(jù)創(chuàng)新體系實(shí)現(xiàn)變革。
未來(lái)店鋪跨界，這是一種市場(chǎng)選擇和發(fā)展機(jī)制的必然趨勢(shì)，也是消費(fèi)者心之所向。它是針對(duì)特定目標(biāo)人群提供一種生活方式，核心是數(shù)字驅(qū)動(dòng)，即新零售。阿里研究院對(duì)新零售定義是：以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)。而這種泛零售形態(tài)，我們可以理解為銷售和服務(wù)的多元化和跨品類經(jīng)營(yíng)模式。
因此針對(duì)目標(biāo)人群研究、市場(chǎng)洞察、爆品創(chuàng)造、策略升級(jí)而進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)洞察消費(fèi)者行為，為消費(fèi)者提供跨品類商品和服務(wù)，從而更深層次提高坪效，提高店鋪的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是每一個(gè)大中小企業(yè)都需要思考和學(xué)習(xí)。
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