企業(yè)如何將權(quán)力交給合適的人以及放多大的權(quán)力下去，放權(quán)后如何讓每個團(tuán)隊(duì)還能有效的協(xié)同。即可獲得放權(quán)帶來的活力和創(chuàng)新力，又能規(guī)避放權(quán)以后導(dǎo)致的失控、貪腐等問題，這是很多企業(yè)在管理當(dāng)中最難以權(quán)衡和把握的問題，所以就會有一種現(xiàn)象叫一抓就死，一放就亂。在今天，是否放權(quán)已經(jīng)不是問題的焦點(diǎn)，問題的焦點(diǎn)是如何放，放多少，如何將權(quán)力交給合適的人以及放權(quán)后各個團(tuán)隊(duì)如何有效協(xié)同。我們先把現(xiàn)有的企業(yè)權(quán)力管理模式做一個簡單的展現(xiàn)，就是集權(quán)和放權(quán)，那么橫向的分權(quán)和縱向的授權(quán)依據(jù)這兩個維度，企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)可以分出四種模式：
一、就是橫向集權(quán)和縱向集權(quán)，就是我們說的一言堂。
二、是橫向分權(quán)和縱向集權(quán)的搭配，就是通過高管團(tuán)隊(duì)集體決。
三、是橫向集權(quán)和縱向授權(quán)的搭配，就是ceo與基層分享決策權(quán)。
四、是橫向分權(quán)與縱向授權(quán)的搭配，就是對基層充分高度授權(quán)。
不管什么緯度，總之是管和放的問題，且授權(quán)放權(quán)的切入點(diǎn)不是我們習(xí)慣認(rèn)為的人才物這些職能功能，而是業(yè)務(wù)的場景。因?yàn)槠髽I(yè)授權(quán)的目的是為了業(yè)務(wù)能夠良好的發(fā)展，因此精準(zhǔn)區(qū)分業(yè)務(wù)場景是決定如何授權(quán)的基礎(chǔ)。這個部分也包括兩個維度，一個就是場景的層級，一個就是場景的形態(tài)。從業(yè)務(wù)來講，場景就是一張訂單在內(nèi)部完成的流程，也就是一條價值鏈，是價值鏈創(chuàng)造的過程，我們可以把它分成四個場景層級：
一、就是戰(zhàn)略管理，有關(guān)于企業(yè)或產(chǎn)品發(fā)展方向的抉擇以及企業(yè)文化價值觀相關(guān)的。
二、是資源能力管理，類似于軍隊(duì)軍兵種的職責(zé)部分，一些獨(dú)特的資源或能力。
三、就是經(jīng)營管理，就是工作職責(zé)區(qū)分，其中包括不同資源和能力的綜合的應(yīng)用。
四、是作戰(zhàn)實(shí)操，就是面對市場的一線部隊(duì)的職責(zé)部分，包括圍繞客戶和技術(shù)的兩大作戰(zhàn)流程及作戰(zhàn)中的資源和能力的具體應(yīng)用。
除了劃分場景層級，我們還需區(qū)分場景層級共同面臨的場景形態(tài)，主要的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)就是這個事情的復(fù)雜度和吸引度是不是不確定模糊，沒有呈現(xiàn)出清晰全貌的這種業(yè)務(wù)，我們可以分成幾種程度：
一、是復(fù)雜度和吸引度不高，所以屬于初級可知可控的范圍比較大。
二、是經(jīng)常變化，但變化大多是之前發(fā)生過的，部分確定變化的范圍是可控的；
三、如果完全不可知，具有很大的隨機(jī)性，不可知也不可控，按照之前的經(jīng)驗(yàn)我們可能會束手無策，這是第三類。
在縱向授權(quán)方面，對于確定性高的事情我們強(qiáng)調(diào)高執(zhí)行性，中度的情況需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的改良式創(chuàng)新和敏捷性，而高度不確定性的是要關(guān)注我們團(tuán)隊(duì)的突破性創(chuàng)新力和凝聚力。所以放與管，放多大，管多大，要依據(jù)業(yè)務(wù)場景的對應(yīng)關(guān)系，是鋼是柔，是放是收，都要做相應(yīng)的調(diào)整，不能一成不變，也不是*的替代關(guān)系，用了這種授權(quán)方式就不可以用那種，依據(jù)業(yè)務(wù)場景的不同和業(yè)務(wù)的實(shí)際情況進(jìn)行靈活的調(diào)整，做定制化授權(quán)?？傊?，一切要圍繞我們業(yè)務(wù)的需求，怎么樣能夠高效發(fā)揮組織效能就怎么樣決策，讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。
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