很多民營企業(yè)像政府機(jī)關(guān)一樣，人才沒有晉升通道。想留的人才留不住，想讓走的庸才又走不了，這種組織缺少行之有效的人才流動(dòng)機(jī)制。要改變這種情況，首先要做員工分層，把員工分成不同層級，遵循人才成長規(guī)律，在企業(yè)內(nèi)部形成人才成長的橫向和縱向路徑。
比如一個(gè)員工從學(xué)校畢業(yè)后在公司從助理專員到主管經(jīng)理再到總監(jiān)總經(jīng)理的縱向成長路線，和一個(gè)崗位不同年資的平級和成長的橫向路徑。分層的目的是把注意力轉(zhuǎn)移到每個(gè)員工身上，依據(jù)能力經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行直觀上的區(qū)分，讓管理者更好地了解不同層級員工在工作上的區(qū)別和未來的成長方向和目標(biāo)。
把企業(yè)人員分成基礎(chǔ)、骨干、核心和領(lǐng)軍四個(gè)層級。
一、基礎(chǔ)層員工通常是助理專員崗，在他人指導(dǎo)下工作，工作周期以天或周為單位，是生手和新人；
二、骨干員工通常是主管崗，可以獨(dú)當(dāng)一面，但無法指導(dǎo)他人工作，最多指導(dǎo)個(gè)別資歷淺的基礎(chǔ)性員工，在工作上只能算是熟手；
三、核心層員工通常是經(jīng)理層，可以指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作。工作以一年為計(jì)劃執(zhí)行周期，能夠勝任某個(gè)業(yè)務(wù)板塊的完整工作并制定團(tuán)隊(duì)年度計(jì)劃，包括產(chǎn)品策略、引流策略、轉(zhuǎn)化策略、活動(dòng)策略等，是工作中的翹楚；
四、領(lǐng)軍層通常是總監(jiān)總經(jīng)理層，可以指導(dǎo)部門工作并參與公司戰(zhàn)略的制定和解碼。工作計(jì)劃周期往往是一到三年，需要大量參與跨部門溝通。視角不能局限于某個(gè)業(yè)務(wù)模塊，要對其他業(yè)務(wù)模塊有所了解，甚至需要整合跨行業(yè)領(lǐng)域和跨企業(yè)領(lǐng)域的資源，是通才。
分了層后，每一層還可以依據(jù)司齡等分出等級，比如基礎(chǔ)員工是A級，出入職是A1，逐步上升，這樣員工的進(jìn)步和晉升就有了評估的要素和調(diào)節(jié)的閥門。分了級的團(tuán)隊(duì)員工培養(yǎng)還可以成序列，依據(jù)員工的稟賦特點(diǎn)，擅長管理的員工可以往管理序列發(fā)展，擅長做研究帶項(xiàng)目但不擅長帶人的員工可以走專家序列發(fā)展，兩條序列考察方式不同。
但同一層級薪酬大致相當(dāng)，既體現(xiàn)了企業(yè)對人才發(fā)展的兼容和個(gè)性化，也體現(xiàn)了用人的嚴(yán)謹(jǐn)和公平。員工分層管理打開了員工的晉升和成長通道，也利于進(jìn)行薪酬管理、人崗適配、認(rèn)知資格的建立，無論是橫向發(fā)展還是縱向發(fā)展，無論是專家序列還是管理序列，形成了一個(gè)人才評估和管理的標(biāo)志，管理者和員工都清楚自己所帶的團(tuán)隊(duì)和自己作為員工是什么水平。
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