自20世紀(jì)90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場的開放改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基本前提。世界經(jīng)濟(jì)正在逐步從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)和利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素。與此同時(shí)，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)也從過去的自然資源、資金和設(shè)備廠房等有形資產(chǎn)過渡到人力資源、技術(shù)、品牌和聲譽(yù)等無形資產(chǎn)，其中對人力資源的競爭尤為激烈，人力資源管理也在這種大環(huán)境下發(fā)生了七大轉(zhuǎn)變。
從“強(qiáng)調(diào)人是成本”向“強(qiáng)調(diào)人是資源”轉(zhuǎn)變
工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)更多的將人視為一種成本，人和機(jī)器是相同的，只是機(jī)器喝“油”吃“電”，人喝水吃飯，將人純粹的當(dāng)做一種“工具”，作為一種成本來管理。正因如此，當(dāng)1914年老福特決定把福特公司的員工工資一次性提高一倍之后，幾乎所有輿論都認(rèn)為他是個(gè)瘋子。所以當(dāng)時(shí)很多企業(yè)的薪酬策略都采取跟隨戰(zhàn)略，對員工的培訓(xùn)也不太熱衷，因?yàn)檫@些企業(yè)認(rèn)為萬一這些受過培訓(xùn)的員工短期內(nèi)流失，對企業(yè)來說是為他人做了“嫁衣”。而現(xiàn)在企業(yè)則更多的把人力視為一種資源，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤，人力資源管理部門則逐步變?yōu)樯a(chǎn)部門和效益部門，講究投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合格的人才。
從“重使用”向“重開發(fā)”轉(zhuǎn)變
在過去，我們常說“用人”，只注重人要“為我所用”。你有知識和能力，我就用你。但一個(gè)人的知識能力是有限的，況且已有的知識要不斷更新，一旦一個(gè)人不再勝任其工作時(shí)，便不再用你了，人力資源被一次性使用，不僅造成了極大浪費(fèi)，而且從某種程度上講，也是一種短視和不負(fù)責(zé)任的做法。其實(shí)，人是具有巨大潛力的，開發(fā)性地使用人，在使用中開發(fā)人的內(nèi)在潛力并加以運(yùn)用，能使人才發(fā)揮出比預(yù)期更高的效益，例如現(xiàn)任“海底撈”火鍋店大區(qū)經(jīng)理的袁華強(qiáng)，在他剛進(jìn)入海底撈的時(shí)候，卻是從一個(gè)毫不起眼的門童做起，我們并不否認(rèn)在這個(gè)過程中個(gè)人的努力占據(jù)了更大的比重，但是如果沒有公司領(lǐng)導(dǎo)對他的悉心培養(yǎng)，恐怕也很難為我們呈現(xiàn)一出“丑小鴨”變“天鵝”的美妙童話。因此，人力資源的管理者們既要使人才充分運(yùn)用已有的知識技能，還要根據(jù)組織目標(biāo)和個(gè)人狀況，為其做好職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，不斷培訓(xùn)，不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，充分發(fā)揮個(gè)人才能，幫助開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
從“支配文化”向“使命文化”轉(zhuǎn)變
在過去，人力資源管理更多的是采用名目繁多的制度來支配和控制員工，員工處于一種被支配的地位，而企業(yè)也缺乏為員工打造一個(gè)能夠盡情施展個(gè)人才華的平臺的意識，企業(yè)與員工之間只是簡單的雇傭關(guān)系。而如今的人力資源管理更強(qiáng)調(diào)員工的使命感，使命感是決定團(tuán)隊(duì)行為取向和行為能力的關(guān)鍵因素，是一切行為的出發(fā)點(diǎn)。具有強(qiáng)烈使命感的員工不會(huì)被動(dòng)等待著工作任務(wù)的來臨，而是積極主動(dòng)地尋找目標(biāo)；不是被動(dòng)地適應(yīng)工作的要求，而是積極、主動(dòng)地去研究，變革所處的環(huán)境，并且會(huì)盡力做出有益的貢獻(xiàn)，積累成功的力量。所以，企業(yè)需要建立與此相配套的績效和薪酬管理機(jī)制，以及更好的發(fā)展平臺來激發(fā)員工的工作熱情，讓員工在“使命文化”的感召下奮起向前。
從“人本戰(zhàn)略”向“人才戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變
市場經(jīng)濟(jì)之初，企業(yè)大多以國營企業(yè)為主，由于缺乏人才的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，那時(shí)的人力資源管理更加注重營造一種和諧的人事關(guān)系氛圍，追求的是“你好、我好、大家都好”。在這種“溫吞水”的人事氛圍下，員工的績效也就可想而知了。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展和更多民營企業(yè)的崛起，生存和發(fā)展成為企業(yè)永恒的主題，企業(yè)對人才的需求越來越迫切，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)成為了一種必然現(xiàn)象。“千軍易得一將難求”的局面也在無形中倒逼企業(yè)更加重視人力資源管理的各項(xiàng)工作，工作重點(diǎn)則圍繞發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)、使用和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才而展開。
從“業(yè)余選手”向“職業(yè)選手”轉(zhuǎn)變
在上個(gè)世紀(jì)80年代，老百姓在茶余飯后打開電視機(jī)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)聽到宋世雄解說體育比賽的聲音，在那通訊并不發(fā)達(dá)的年代，他那時(shí)而激昂頓挫，時(shí)而妙語連珠的解說在把競技體育的魅力一覽無余的展現(xiàn)給億萬電視觀眾們的同時(shí)，也給大家留下了諸多美好的回憶。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，宋世雄“博而不專”的解說風(fēng)格已經(jīng)越來越難滿足觀眾的需求，什么比賽都能解說的風(fēng)光背后其實(shí)是對什么比賽也不精通的尷尬現(xiàn)實(shí)。所以當(dāng)一個(gè)嗓音條件并不突出，但是對足球有著深刻理解的專職足球解說員黃健翔橫空出世的時(shí)候，球迷們的觀賽熱情一下就被調(diào)動(dòng)了起來，足球成了老百姓的熱議話題，黃健翔也得以多年牢牢把持央視第一體育解說員的寶座。此后，體育解說員的分工越來越細(xì)，專業(yè)化的體育記者也不斷涌現(xiàn)。反映到人力資源管理上，體育解說員這個(gè)崗位其實(shí)是眾多崗位不斷從“大而全”到“小而專”轉(zhuǎn)變的一個(gè)縮影，帶來的效應(yīng)則是員工逐漸從“業(yè)余選手”轉(zhuǎn)變?yōu)榱?ldquo;職業(yè)選手”。
從“能用”向“好用”轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的人力資源管理對新進(jìn)員工的要求不高，只要符合崗位基本要求就可以，而且完全由員工被動(dòng)性地工作，自然發(fā)展?，F(xiàn)代人力資源管理則認(rèn)為當(dāng)一個(gè)員工進(jìn)入到企業(yè)之后，對員工不僅要安排工作，還要通過培訓(xùn)、輪崗等方式讓員工充分發(fā)揮個(gè)人才能，量才使用，人盡其才。比如可口可樂公司規(guī)定部門經(jīng)理級別的員工在同一崗位上的時(shí)間最多不可以超過3年，這樣可以讓公司的員工從不同的角度加強(qiáng)對公司的理解，從而提高整個(gè)公司的效率；另外還規(guī)定員工在晉升之前必須做一回培訓(xùn)員，雖然公司有系統(tǒng)的培訓(xùn)材料，但是這些培訓(xùn)員們會(huì)被要求重點(diǎn)加上自己在工作中遇到的實(shí)際案例以加深他們對管理知識的認(rèn)識?，F(xiàn)在企業(yè)對員工的要求已經(jīng)不僅僅是簡單的“能用”，而是要變得更加“好用”。
從“把人理順”向“把事理順”轉(zhuǎn)變
在過去的企業(yè)之中，由于人際關(guān)系相對比較復(fù)雜，所以人力資源的管理重點(diǎn)更多著重于處理紛繁復(fù)雜的人事關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)之中內(nèi)耗不斷，企業(yè)的效益也因此大打折扣?，F(xiàn)如今，企業(yè)更加偏重結(jié)果導(dǎo)向，即便某個(gè)員工具備一定的人際背景，但是如果工作能力欠佳，也很難得到企業(yè)的重用，所以人力資源管理者們也有了更多的時(shí)間和精力把招聘、選拔、培訓(xùn)、績效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等諸多工作逐一落實(shí)，工作的重心也慢慢由“把人理順”轉(zhuǎn)向了“把事理順”。
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