對于現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)中層干部是落實企業(yè)戰(zhàn)略計劃，達成預期目標不可或缺的一部分。作為企業(yè)中間力量，中層管理隊伍是否與企業(yè)高層有相同的思維模式和知識基礎，決定了他們能否完全領悟高層的戰(zhàn)略意圖，能否從全局利益出發(fā)來思考日常的管理問題，從而積極配合高層制定并貫徹執(zhí)行相關決策。中層團隊對企業(yè)的影響是關鍵性的，這個群體決定著企業(yè)的方向和未來競爭力的形成。
對于企業(yè)來說，一個堅強有力的中間力量團隊是其健康發(fā)展的重要保障。實踐證明，每一個成功的企業(yè)，其背后都離不開一個優(yōu)秀的中層團隊的支持。隨著經濟社會的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，管理層的職業(yè)化成為一個必然的趨勢。各個行業(yè)里都急需大量的職業(yè)經理人來充實自身的管理團隊。在我國，各個行業(yè)正處于經濟轉型、行業(yè)升級階段，引進職業(yè)化的中高層管理團隊對于企業(yè)完成升級應對外部挑戰(zhàn)具有重要的意義。優(yōu)秀的職業(yè)經理人已經成為企業(yè)競相追逐的戰(zhàn)略性資源。
擁有眾多優(yōu)秀的人才是企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎。在企業(yè)競爭中，往往最后比拼的就是人才?，F(xiàn)代企業(yè)擴充自身人才儲備的方式主要有兩種：一是招聘，二是培訓。
招聘：是目前眾多中小企業(yè)更加傾向的一個選項，對于急需人才補充的企業(yè)來說，招聘是短期內就能見效的一個選項。但是現(xiàn)在國內的走向趨勢，卻是人力成本越來越貴，很多的企業(yè)都開始面臨“招人難”的問題，并且從企業(yè)長遠發(fā)展的角度考慮，進行內部員工的培訓是保證穩(wěn)定人才供應的必然選項。企業(yè)必須把對于員工的培訓提高到戰(zhàn)略的角度。
所以，如何把中間力量轉化成中堅力量，也就成為了眾多企業(yè)都在思索的問題。如何科學合理地設計中堅力量培訓課程，使每一個參加課程的中層干部都能承當其現(xiàn)代企業(yè)管理的重任，同時又能適應瞬息萬變的市場需求，敏銳地把握時代脈搏，為企業(yè)的健康發(fā)展起到關鍵的作用成為了擺在每一個HR甚至是企業(yè)高層決策者面前的現(xiàn)實問題。
那么，中堅力量的培訓課程到底該如何設計才能滿足企業(yè)的需求呢？在探討這個問題之前，我們首先來了解一下所謂“培訓”、“教育”和“經營”的區(qū)別。
【培訓不是教育】
教育是十年樹木、百年樹人，講究的是慢工出細活，原則是沒有不好的學生，只有不好的老師。也因此，教育一般避談功利，追求的是神圣的使命。當然在當今中國，教育也成了產業(yè)，市場化操作十足，而被不斷詬病。企業(yè)培訓則不同，企業(yè)培訓要談功利，不能不談功利，要的就是價值和效果，最好是立竿見影。
所以黃金時代認為，企業(yè)管理者一定要清楚地認識到培訓和教育的區(qū)別，不要將培訓當作是教育的方式。
【培訓不是經營】
普遍來說，培訓是功利的，不過，問題也在于太功利。有的老板希望培訓的投資，立即就能換來利潤的增長，似乎不能有一絲等待。這種期望其實不切實際，利潤是員工做出來的，不是在教室里學出來的。企業(yè)自己做不出利潤，希望老師培出利潤，這種思想，不是太天真，就是太無奈。反過來，也說明了老板的黔驢技窮，企業(yè)的窮途末路。
企業(yè)發(fā)展階段的不同，經營效益的不同，對培訓的期望也不同。一般來講，成熟的企業(yè)，效益好的企業(yè)，都不會有這種幼稚的想法。
有的企業(yè)聽信了奇跡大師的忽悠，抱著這種想法去為培訓投資，最后失望乃至受傷，其實也怪不了培訓，只能怪自己。
所以黃金時代認為：理智的選擇正確的培訓項目才是保證一個企業(yè)穩(wěn)步經營的有效方式。
【培訓就是培訓】
培訓是幫助企業(yè)解決人的問題，再讓人去解決事，從而提高經營效益。這些人的問題包括：員工的觀念、知識和技能，所需要做出的修正、補充和提高。培訓能做到的，是轉變觀念、啟迪思維、提升技能，以提高員工的生產力。
這些問題的解決，見效的時間不同，影響的程度不同，表現(xiàn)出來的形式也不同。也因此，有的能立竿見影，有的則必須待以時日。想讓培訓，特別是管理技能培訓、領導力培訓，立即帶來利潤增長，是不可能的。
所以黃金時代認為：“培訓無用論”和“培訓萬能論”都是一種對培訓事業(yè)的夸大，企業(yè)在考慮進行培訓選擇之前，必須得對培訓有清晰的認識，不要以偏概全，忽略了培訓真正的意義和價值，走向極端。
企業(yè)的中層管理人員，往往都是從基層管理者或是優(yōu)秀員工提拔上來的，他們也許是業(yè)務骨干，也許是技術骨干，老員工。如果是基層管理者提拔上來，那情況可能還會好一些，因為畢竟他們已經有過管理的經驗。但如果是優(yōu)秀骨干員工直接提拔為中層干部，那在實際工作中經常會發(fā)現(xiàn)，他們做員工還很讓人滿意，一旦提拔成管理者就不能恭維。那這是為什么呢？因為他們雖然職位上變成管理者了，可工作習慣，思維模式都還處在員工的狀態(tài)，角色還沒轉變過來，所以，對中層管理人員的培訓，最好從角色認知開始，而直接從技能開始，效果不好。
所以黃金時代在設計中堅力量培訓課程體系時，將思維模式的轉變課程放在了第一階段，力求中層管理者轉變思維，“由點到面、由事到人”，打造管理者“新思維、新格局”。
其實在黃金時代11年專注于中層干部和核心團隊培養(yǎng)打造的過程中早已發(fā)現(xiàn)，目前培訓行業(yè)90%的需求調研都是無效或失效的，因為調研對象的選擇是錯誤的。中層培訓的調研對象主體應是基層員工，其次是客戶、供應商等，最后才是其本人、上司，HR部門。但現(xiàn)在，絕大部分的培訓公司的確是會有相應的課前調查，但所得到的結果，卻往往并不能真正解決企業(yè)在管理過程當中所遇到的問題，因為中層管理者本人和其上司、HR部門都是在用自己想當然的思維模式在考慮問題，沒有真正地落實到基層和客戶、供應商的問題中去，那當然就沒辦法做到真正解決中層管理者在工作中會遇到的問題。
中間力量的調研的對象不一定是受訓者，因為從受訓者身上很難找到真實的原因，而應該重點與和受訓者的工作有關系的人溝通。調研不是簡單的信息收集和整理，而應該挖掘溝通者背后真實的東西，并擬定解決方案，融合至課程設計中去，這是調研最有技術含量的地方。
靜態(tài)需求是基于勝任力模型和標準化能力要求；而動態(tài)需求則是需要透過調研完成；調研過程中只能是發(fā)問挖掘信息，不能有任何對被調研者的引導行為，更不能有價值判斷。
具體課程內容模塊設計主要有三個模塊：思維模式、行為模式、語言模式。
我們黃金時代對于課程的設計思路是“盡心盡意、全心全意”，以“實踐”為最終的目的，強調“系統(tǒng)、持續(xù)、踐行”的課程理念，拒絕談過多“高大上”但又空洞的理論。
而現(xiàn)在很多的培訓都強調落地。什么是落地？落地不是直接產出業(yè)績，而是教的就是要的，學的就是能用的、要用的，這就叫落地。其它的期望，不是落地而是不切實際。了解了這些，就能客觀地看待培訓，不至于太悲觀，也不至于太失望。所謂，心擺正了，路就好走了，培訓機構也就沒有必要去夸下海口了。黃金時代也一直致力于在訓后落地給予學員*的成長幫助，有針對性的進行課后落地系統(tǒng)，而并不是所有的課程，都用同樣的落地實施方案。
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