壓貨是一個老命題，做經(jīng)銷商的人都碰到過。
壓貨也是一個敏感命題，廠家和商家都心知肚明，但關鍵時刻誰都不愿主動挑破。
壓貨還是一個偽命題，什么是壓貨？多少才叫壓貨？說來說去也是一個公理婆理的問題，廠商各執(zhí)一辭，各說各話，自然是一筆糊涂賬。
前些年流行將*安全庫存、1.5倍庫存法作為經(jīng)銷商存貨標準，但怎奈廠商都將自己的庫存數(shù)量當作“最高機密”，國內的物流狀況又和航班的準點率差不多，所以安全庫存基本都不怎么安全。經(jīng)銷商庫存信息化管理的相對滯后、1.5倍庫存法的結論也是經(jīng)驗大于精算，該缺的貨，繼續(xù)在缺；該呆滯的庫存，繼續(xù)呆滯，1.5倍庫存法也最終淪為坐而論道的談資。
這兩年經(jīng)濟環(huán)境不好，渠道競爭加劇，經(jīng)銷商利潤下滑，過去大塊吃肉、大碗喝酒的好日子眼看離我們越來越遠，有好事者舊事重提，又開始拿壓貨說事兒。好像一說起壓貨，就是廠家逼著商家在納“投名狀”，一提起壓貨，都是廠家玩的陰謀詭計。在壓貨的博弈中，經(jīng)銷商成了徹徹底底的受害者。
有個前兩年銷售額剛剛過億的工廠老板，過年聊天的時候抱怨，去年倉庫里多了3000多萬的新品呆滯庫存，這差不多是他一年的毛利。加上日常的周轉庫存，現(xiàn)在倉庫里接近5000萬的總庫存，急得他整宿、整宿地失眠。
按說此人平素也算是個穩(wěn)健之人，做事既不冒進，也不張揚。為什么會平白無故冒出3000多萬的新增庫存？原來為了拓展市場，工廠去年大開新品訂貨會。由于是做產(chǎn)品起家，前兩年靠著產(chǎn)品積攢下來的經(jīng)銷商資源，這個時候終于派上了用場。幾個平時的銷售大戶，自然成為了新品訂貨的主力軍。
聊到這里，我就大致知道怎么回事兒了。
我問：“是不是現(xiàn)場效果很好，經(jīng)銷商們都搶著付訂金??？”
“是啊，是??！當天會議的總訂單獎金1.2個億，這可是差不多我一年的銷量??！”
“是不是都只付了訂金，而且訂貨總額一個比一個高？”我接著問。
“書面訂單確實很高，考慮他們需要現(xiàn)金周轉，也確實是支付訂金后整體訂單生效！”
我繼續(xù)問道：“拿了首批貨后，這些經(jīng)銷商是不是很快就分銷出去了，經(jīng)銷商的倉庫里基本就沒什么庫存？”
“咦，你怎么知道的？我還就怕他們壓貨。所以，第一批貨出去以后，我還特意走訪了市場，看了一些經(jīng)銷商的倉庫，發(fā)現(xiàn)我們的貨基本沒有怎么進倉庫，有些直接就發(fā)到終端了。我覺得銷售勢頭很好，這才敢下的第二批生產(chǎn)訂單。”
“結果這第二批訂單就成了你現(xiàn)在的庫存？是不是經(jīng)銷商按促銷優(yōu)惠，把支付訂金的貨拿完以后，就很少再有回款和追加定訂單了？”
……企業(yè)主一臉沮喪，連連點頭。
壓貨，是一個典型的中國式營銷的詞匯，老外很難理解，但中國營銷人卻熟稔于心。正因為壓貨與科班教育無關，所以，壓貨本身具有天然的草根性，口耳相傳，但又生生不息。既不便登堂入室，也不是君子協(xié)定，嘴上說絕不壓貨，但身體卻很誠實的廠家，大有人在；口里絕不接受廠家壓貨，但事到臨頭又搏一把的經(jīng)銷商，也大有人在。
實際上，壓得下的是大品牌，不讓隨便壓的是大經(jīng)銷商，大廠家用壓貨壓死小經(jīng)銷商的，小廠家被大經(jīng)銷商用壓貨玩死的案例，比比皆是。表面上看來，壓貨，是強制性行為，是不得已而為之。根子上，卻還是利益，有利可圖才會壓，有利可圖才愿被壓。那些被壓貨壓死的經(jīng)銷商，不是當初預估產(chǎn)品銷售的形勢走了眼，就是真正的門外漢，想著吃餡餅，卻一不小心掉進了陷阱。
再深入一層說，壓貨的雙方都是成年人，比不得小孩子過家家，不如意了，還能推倒重來；壓貨的雙方也都是獨立的經(jīng)濟組織，一手交錢、一手交貨，錢貨兩訖是本質，不做一錘子買賣是仁義，說白了，乃是一個愿打，一個愿挨。
有人說，如今再給經(jīng)銷商壓貨已經(jīng)沒用了！其實這句話本身就錯了。一則壓貨應該是一個雙向行為，只要雙方有利可圖，壓貨就不可能禁絕，更何況，有效壓貨是渠道管理的手段之一，即使這個手段土得掉渣；二則市場經(jīng)濟的產(chǎn)物之一就是投資與投機并存，所以今天樓花、按揭盛行，信用卡漫天飛，期貨交易也正興旺。用今天的錢買明天的貨，與用明天的錢買今天的貨，道理其實是一樣的。
所以，我們看到放棄所謂壓貨行為的企業(yè)，其實都是被逼無奈。渠道失控、銷量下滑、壓也沒用，何必用“放棄”一詞來拔高自己的覺悟？至于絕不接受壓貨行為的經(jīng)銷商，想來也是說著玩玩，大多數(shù)情形是，聰明的經(jīng)銷商永遠玩的是愿不愿意壓貨，而不是壓不壓貨。
壓貨，說到底是經(jīng)銷商分攤風險和履行倉儲職能的變種，要完全杜絕壓貨，在實際操作中就很難理清壓貨與正常倉儲職能的界限。如此一來，壓貨根子上就是避無可避，既然如此，經(jīng)銷商如果要在這場游戲中掌握主動，應該做些怎樣的準備呢？
一、成熟的經(jīng)銷商壓貨，并不是什么貨都壓，又或者是什么貨都不壓。
銷售通路順暢，又或者說銷售通路正常的經(jīng)銷商，在壓貨之前其實心里一定是有底的：這批貨，有多少要入庫、有多少要分銷、有多少要專供、有多少要零賣，訂貨之前已經(jīng)了然于胸。壓了貨再想辦法的經(jīng)銷商也有，要么是趕上市場行情好，壓著、壓著反而一步步做大了；要么是壓了貨形成呆滯，降價促銷實現(xiàn)資金回籠，再壓貨、再降價，最后生意一步步萎縮。
有人說，如果壓貨之前就心里有底，還算什么壓貨，那不就是正常進貨嗎？這里有個做經(jīng)銷商的訣竅，是形成了經(jīng)銷商好壞之別的分水嶺。
優(yōu)秀經(jīng)銷商的特征之一，就是一定有些產(chǎn)品在其他經(jīng)銷商那兒都賣不好，唯獨在他的店里賣得特別快。而平庸的經(jīng)銷商只能隨大流地賣一些在全國其他地方都好賣的產(chǎn)品。所以平庸的經(jīng)銷商一壓貨，就容易形成一哄而上的紅海格局，而優(yōu)秀的經(jīng)銷商即使壓貨，即使壓的是一些別人看起來不好賣的產(chǎn)品，實際上依然處于所謂的藍海領域。
二、作為生意，沒有什么是不可以談的。接不接受壓貨，取決于用什么條件來置換。
我在以前的壓貨類文章中反復提到，壓貨不可怕，可怕的是只有壓貨。企業(yè)如果只是通過壓貨行為，完成所謂的庫存轉移，當然是耍流氓的行為。但是，作為經(jīng)銷商，如果看不懂壓貨應該是一個連貫性的動作，不知道通過壓貨置換資源，而是只知道壓或不壓，即使被壓死了，也是死而有憾。
有人說，銷售人員敢壓貨，一定是廠商博弈，經(jīng)銷商處于劣勢，所以和銷售人員談不談置換條件，結果都一樣。我想表達的觀點是，經(jīng)銷商如果連談判的勇氣都沒有，最后被壓死是必然的。與其必然被壓死，然后再和企業(yè)鬧個不歡而散，不如丑話說在前面，一可以預防，二還可以秋后算賬。
三、壓貨是狼，進貨是羊，只進貨，不壓貨，羊都舒服死了；只壓貨，不進貨，滿屋子的狼，哪里還有肉吃？
經(jīng)營有風險，有時要冒險。經(jīng)銷商的銷售目標永遠定在自己可控的范圍內，經(jīng)營是穩(wěn)健了，但是也喪失了很多機會。試看今天能夠成為一方諸侯的經(jīng)銷商，哪一個不是在市場信息不完整的情況下，果斷出手一戰(zhàn)成名。壓貨，有時候是風險，有時候可能是風口。
問題的關鍵是，到底應該什么時候冒險，什么時候保守？
我的建議是，在壓每一把貨之前，自己評估一下，如果不壓這把貨，企業(yè)會不會干掉你？如果企業(yè)不會干掉你，銷售人員會為難你，你受不受得了？如果這兩個問題你都覺得無所謂，那你就別壓；如果你不能接受這兩個結果，那就默默承受。與此同時，你也要意識到，是時候給自己再挖一口井了。
四、四十年經(jīng)銷商發(fā)展史，大多數(shù)經(jīng)銷商只學會了算小賬，而不會算大賬；大多數(shù)經(jīng)銷商只學會了“估計”、“差不多”的概數(shù)管理，而鮮有經(jīng)銷商能夠對企業(yè)，包括庫存，進行精算管理的。
上個世紀90年代初，經(jīng)銷商的信息化普及并未實現(xiàn)，二十一世紀的前二十年，電子商務，尤其是O2O、B2B的出現(xiàn)，勉勉強強讓經(jīng)銷商的信息化普及上了一個臺階，接下來的二十年，正是趁著信息化的趨勢，營銷管理、包括經(jīng)銷商管理實現(xiàn)精算化的二十年。
越是經(jīng)濟環(huán)境不好，精算化管理才越有價值。在嚴格的數(shù)字控制之下，每個入庫產(chǎn)品都有一個最后的銷售截止日期（注：產(chǎn)品的留庫時間，嚴格意義上來說，不是取決于該商品的保質期，而是經(jīng)銷商的平均毛利和庫存周轉頻率。經(jīng)銷商的平均毛利高、庫存周轉快，即使商品未到保質期，也應該做虧本處理，因為所有的經(jīng)營還包括了機會成本）。經(jīng)銷商即使壓貨，也能用相對合理的公式，快速測算出這批產(chǎn)品應該在什么時間前脫手。只要在某個時間之前脫手，即使虧本銷售，經(jīng)銷商也是明虧暗賺的。
精算化庫存管理的方法，能不能徹底解決經(jīng)銷商壓貨問題？當然不能，但是精算化能夠幫助經(jīng)銷商在壓貨時，有一個明確的參考坐標，有了這個參考坐標，經(jīng)銷商壓的貨就不是一批死貨，而是一片處于隨時監(jiān)控下的活物，在呆滯庫存的處理上，也就更加主動與靈活。
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