連鎖企業(yè)在組織的結(jié)構(gòu)上應(yīng)如何設(shè)計(jì)？采取何種組織結(jié)構(gòu)？在設(shè)計(jì)組織時(shí)應(yīng)考慮哪些原則？
設(shè)計(jì)連鎖企業(yè)組織系統(tǒng)時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)以下幾種常見的問題：
（1）與經(jīng)營目的是否相符
一切經(jīng)營上的政策、計(jì)劃、管理以及組織形式，均應(yīng)隨著經(jīng)營的目的而移轉(zhuǎn)，因此形成一個(gè)組織體時(shí)，必須考慮到組織的目的，亦即必須確定事業(yè)的性質(zhì)及基本的政策。
（2）當(dāng)前的規(guī)模是否合適
由于連鎖企業(yè)的特殊性，連鎖組織規(guī)模的大小與擴(kuò)張的戰(zhàn)略緊密相關(guān)，在工作的種類數(shù)量上以及員工的人數(shù)的要求也會(huì)有所不同，因此組織階層的編排及各部門的職務(wù)也會(huì)隨之而異。
（3）監(jiān)督體系是否完善
監(jiān)督體系乃是總部委派的系統(tǒng)，或執(zhí)行工作時(shí)傳達(dá)命令的路徑，因此在設(shè)計(jì)連鎖組織時(shí)，對(duì)于路徑會(huì)順序均應(yīng)加以研究。
（4）總部與分店的責(zé)任權(quán)限是否清晰
由于是特許經(jīng)營，對(duì)于各個(gè)門店所授予的責(zé)任和權(quán)限必須明確。
（5）績效評(píng)估體系與激勵(lì)機(jī)制是否完善
連鎖企業(yè)大多是以特許加盟為拓展方式的組織，所以有關(guān)加盟商的績效評(píng)估和激勵(lì)，對(duì)于組織能否有效運(yùn)營，關(guān)系十分重大，因此設(shè)計(jì)連鎖企業(yè)組織時(shí)，必須考慮到績效評(píng)估體系與激勵(lì)機(jī)制的配置，還應(yīng)該根據(jù)連鎖組織的需要去構(gòu)建訓(xùn)練與督導(dǎo)這兩大職能部門。
（6）層級(jí)數(shù)過多
這是常見的一個(gè)問題，在大型組織中，情形更為嚴(yán)重。層級(jí)數(shù)目越多，決策所經(jīng)的路徑就越長，組織將無法適應(yīng)變化，迅速靈活調(diào)整腳步，垂直方向的溝通品質(zhì)也將場為低落，最底層的工作人員與高層幾乎從無接觸機(jī)會(huì)。這種組織形態(tài)也十分不符合經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)楸仨毠陀锰嗟闹须A管理人員。
影響階層數(shù)的因素有很多，例如控制幅度、過于細(xì)分工作的差異性、工作的性質(zhì)與種類、組織沿革與習(xí)慣，甚至薪資制度也有影響。
（7）層級(jí)數(shù)過少
階級(jí)數(shù)目過少。原因多半是急于避免前述問題的發(fā)生。雖然較為扁平的組織形態(tài)確實(shí)能增進(jìn)決策效率，改善溝通狀況，然而也不可避免地會(huì)有一些問題相伴產(chǎn)生。
首先，扁平式的組織即意指階層數(shù)少，每位管理者所直接管轄的人數(shù)過多，以至于無法有效發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。若是被管轄的人員分別有不同的機(jī)能或任務(wù)，這種情況將更為顯著。
其次，每位管理者的工作范圍將因有管轄的范圍而差異甚大，引發(fā)一些傳統(tǒng)上的困難，較低階的專門人員的升遷機(jī)會(huì)較少，也很難發(fā)掘具有足夠豐富經(jīng)驗(yàn)的人來接替上級(jí)主管那么大范圍的工作。
（8）從屬關(guān)系不明確
組織里第一位成員的從屬關(guān)系必須十分明確，否則他們將不可能產(chǎn)生很高的績效。因?yàn)閺膶訇P(guān)系若是不明，當(dāng)事者就不清楚自己給工作的目標(biāo)是什么。在必須向一人以上報(bào)時(shí)，這種情形更加嚴(yán)重。有些工作必須向兩個(gè)主管呈報(bào)，例如每個(gè)部門都有一位負(fù)責(zé)該部門教育訓(xùn)練、考績、福利等事宜的專員，他必須定期向直線主管，也就是該部門主管匯報(bào)工作情形。另一方面，他也必須和人力資源主管保持聯(lián)系，接受其專業(yè)指導(dǎo)，知曉整體人力資源政策。加一種從屬不明的困擾來自突然出現(xiàn)在權(quán)力核心的人物，雖然并未承擔(dān)任何來自直線主管的壓力，卻擁有對(duì)其他人員極大的影響力。這種非來自直線的影響力一旦被運(yùn)用，將會(huì)造成組織內(nèi)部的壓力。這類角色應(yīng)該被定位在純咨詢的功能上，與一般機(jī)能部門主管有所區(qū)別。
（9）過分集權(quán)或分權(quán)
權(quán)力是否應(yīng)集中還是下放，是個(gè)令人進(jìn)退兩難的問題。主要的影響因素有組織規(guī)模、復(fù)雜度，地理分散程度以及決策者的偏好。
（10） 不當(dāng)?shù)目刂品?br />
控制幅度意指每位主管人員直接管轄的人數(shù)，和組織結(jié)構(gòu)有密不可分的關(guān)系。雖然控制幅度增大會(huì)使組織結(jié)構(gòu)階層數(shù)減少，但如果這樣就推斷----舉例來說-----有效的控制幅度至少應(yīng)有五人以上，也就未免太過于簡化了。
調(diào)查結(jié)果顯示，管理者的控制幅度彼此相差頗大，和這些企業(yè)所采行的生產(chǎn)方式、技術(shù)基礎(chǔ)有很大關(guān)系。不過，所謂的管理規(guī)則被遵循與否、和業(yè)績好壞似乎并沒有直接關(guān)系?？刂品饶耸怯上旅鎺讉€(gè)因素共同決定的：
組織性質(zhì)、組織復(fù)雜度、管理人員之技巧、作業(yè)范圍及其同質(zhì)程度或差異程度、工作性質(zhì)、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量、協(xié)調(diào)管控機(jī)制的運(yùn)作情況、組織文化及管理方式。
只有避開上述問題，為連鎖企業(yè)組織設(shè)計(jì)打好基礎(chǔ)，連鎖企業(yè)才能更好的發(fā)展。
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