“不做活動等死，做了活動找死”、“獲客難，難獲客”，相信這是近幾年來泛家居圈大多數(shù)終端門店老板焦慮而又無奈的真實寫照！
的確，當“人氣”變成“氣人”，沒客流已經(jīng)成為終端門店常態(tài)情況，不做活動就沒辦法引流、集客，沒有客流自然也就沒有了成交銷量?？梢龌顒?，很多終端門店尚不具備操作能力，只能借助各種建材聯(lián)盟、砍價會、家博會等第三方操盤。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，可經(jīng)過第三方操盤下在經(jīng)過一系列讓價、惠利與活動服務(wù)費等割肉流血后，銷量是有了，利潤卻沒了！
說好的“為人民幣服務(wù)”最后也成了純粹的“為人民服務(wù)了”！
別人免費是為了收費，難道咱們付費（付出費用與成本）就是為了白干？顯然，這背離了開店的初衷與目的，也不符合商業(yè)的本質(zhì)與要求。
做的早不如做的巧，巧就代表角度，角度是競爭與經(jīng)營的關(guān)鍵。要想沖出重圍，要想獲得新生，門店只能在經(jīng)營與競爭中的“巧”字上捉刀，下功夫。
競爭和經(jīng)營需要角度與思路。1、門店競爭要選好角度。
當大家都在用相同的方法賣相同的東西，生意只會越來越難做，這就是正面、*競爭，也是沒有優(yōu)勢與競爭力的必然結(jié)果（比如家居商場里的終端門店搞活動這件事，大家都在同一時間不是買贈就是砸金蛋，活動形式、式樣基本大同小異，以至于消費者不僅都疲勞了，甚至連套路都快熟了。沒有新意、缺乏有趣，不會吸引、不能共鳴，還怎么能搶占“上帝的心智”；
當你將相同的東西賣出不同，就能減少對抗，建立相對優(yōu)勢，減緩競爭，這樣的生意就容易切入、容易撕開一個口子，就相對好做（比如都是賣咖啡，星巴克做的是“人找咖啡”，瑞幸做的則是“咖啡找人”，對于后進者瑞幸而言，就把相同的東西賣出了不同）；
當把不同或沒有的東西賣出不同與獨特，意味著你能率先發(fā)現(xiàn)機會，能領(lǐng)先行動，能形成特色甚至*從而能避免競爭、建立*優(yōu)勢就容易做（比如精準招商、結(jié)果成交就是程咬金招商*優(yōu)勢、*的特色）。
再好做的行業(yè)，也有干的比較差的人；再差的行業(yè)，也有做的好的人；生意好壞與行業(yè)關(guān)系不大，與個人自身水平與能力關(guān)聯(lián)很大，因為商業(yè)回報不取決你付出的勞動量與時間，而取決你的經(jīng)營的角度和不可替代性的競爭優(yōu)勢。
在過去很長時間內(nèi)，家居圈終端門店只有買賣和銷售的認知，沒有競爭的概念與思維。這是由當時所處市場環(huán)境及產(chǎn)業(yè)鏈分工所決定的，在那個時期核心優(yōu)勢其實都掌握在品牌商及物業(yè)式家居商場的手上，可如今市場環(huán)境面目全非了，一切都變了，沒有競爭與經(jīng)營角度，正面沖突與較量就成了自然，硬碰硬獲勝的幾率只會微乎其微。
門店怎么參與競爭？要想獲得優(yōu)勢，就必須要依靠競爭角度和打造門店經(jīng)營模式來支撐和實現(xiàn)。門店經(jīng)營角度，怎么將相同的賣不不同，將不同的賣出獨特，經(jīng)營模式就必須從貨品、營銷、客群、服務(wù)、團隊、資金、財務(wù)、運營等多個系統(tǒng)層面考慮與入手，從點突破，到系統(tǒng)建立，最后從依靠不可替代的系統(tǒng)性支撐獲得可持續(xù)的發(fā)展優(yōu)勢。
2、門店經(jīng)營化勢在必行。
在產(chǎn)品越來越多且同質(zhì)化、客戶分流越來越嚴重、價格越來越透明、同類門店越開越多、消費者越來越獨特與挑剔等多重因素影響下，以前泛家居圈終端門店所依靠“占圈、占地、占位、占人”的四占法則越來越無效，守株待兔傳統(tǒng)式的“買賣型”門店運營的生存空間越來越小，沒有了競爭力，轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。
當下，大部分區(qū)域的多數(shù)終端門店已經(jīng)很難依靠上門客戶維持門店成本。店里無生意，只能跑到店外去爭、去奪、去圈生意。盡管跑工程、干項目的那些跑單幫（業(yè)內(nèi)俗稱）也能體現(xiàn)這三個字，但個人干不過團隊，更干不過系統(tǒng)，有一單沒一單的，建不起可持續(xù)的業(yè)務(wù)、業(yè)績池。所以“爭、奪、圈”三字雖簡單，背后大有文章可做?？渴裁礌?、怎么爭，如何奪、奪的多大份額，圈哪些，怎么圈，競爭力、持續(xù)性幾何？等都是“爭、奪、圈”背后的主意與功夫。
王守仁說“知是行的主意，行是知的功夫”。門店“爭、奪、圈”的主意與功夫具體說來就是門店區(qū)隔與定位、產(chǎn)品重組與重構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略與策略、市場謀略與戰(zhàn)術(shù)、資金管控、團隊搭建與塑造、執(zhí)行保障及監(jiān)管等，這一些列動作做下已經(jīng)不是簡單的“買賣行為”了，而是實打?qū)嵉慕?jīng)營思路與實操水平的體現(xiàn)。
未來具有不確定、未來的門店更是不確定，而經(jīng)營的核心作用與原則就是把不確定變?yōu)橄鄬Υ_定，今后經(jīng)營化將成為門店的常態(tài)與標配！
1、行業(yè)性問題就是機會點。
現(xiàn)在傳統(tǒng)行業(yè)包括家居終端門店從業(yè)者都深感焦慮，究其原因無外乎：一是轉(zhuǎn)身無路，找不到好的替代性出路；二是轉(zhuǎn)型無方，行業(yè)及門店做久了就會導(dǎo)致思維開始固化，經(jīng)驗也逐漸變成了枷鎖，似乎找到破局的方案（如果平時不注重自我修煉的話，會陷入固步自封的境地）。泛家居門店轉(zhuǎn)身說說容易，做起來卻很難，大多數(shù)門店只是掙了點辛苦錢，錢不多當不了天使或風(fēng)險投資人，可又干慣了自己的老本行，除非抽身想轉(zhuǎn)身其實選擇并不多，即使有選擇也必然為轉(zhuǎn)身付出較大的代價。轉(zhuǎn)身這條路行不通，怎么辦？只能轉(zhuǎn)型升級，可轉(zhuǎn)型升級的機會點在哪？
門店經(jīng)營教頭、營銷與管理專家陳清華在《區(qū)隔競爭》中提出的“四論定位”機會模型里有值得思考的四個切入角度與抓手：“痛點論、沖突論、缺失論、距離論”，這四個既獨立又相互關(guān)聯(lián)的要素或許能給迷茫、焦慮中的老板們在創(chuàng)新、創(chuàng)造中帶來一些破局角度的啟示：
比如說：
沖突方面，隨著人們生活質(zhì)量的提高，對建材家居消費與購物場所的環(huán)境也開始挑剔，有了新的要求，對過去臨街建材門店或大雜貨式的建材市場越來不不滿意、滿足時就會產(chǎn)生已有的已經(jīng)滿足不了現(xiàn)存或潛在的需求，沖突開始產(chǎn)生與出現(xiàn)。紅星美凱龍、居然之間等中高端物業(yè)式家居商場出現(xiàn)了，這一南一北的兩個家居連鎖商場標桿就是通過化解了消費者存在的需求沖突，補上了缺失而迅速補位、上位的。同樣的例子，比如全屋、定制、整裝等都屬于化解沖突的具體落地；
痛點方面，隨著行業(yè)專業(yè)展品牌展示屬性越來越強而招商功能越來越弱化，地面招商找不到人，搜索與門戶招商成本越來越高、轉(zhuǎn)化越來越低等線下招商難、線上招商貴，而且質(zhì)量無還無法保障的情況下，泛家居新品牌、新廠家想快速招商、快速構(gòu)建高質(zhì)量的終端門店渠道體現(xiàn)就存在著很大的問題，于是精準邀約、高效成交，結(jié)果說話，線上線下一體的程咬金招商就出現(xiàn)了。事實證明，程咬金招商的高速發(fā)展正是得益于通過對廠家、品牌在渠道構(gòu)建與補缺面臨的痛點準確把脈并及時給出了解藥的結(jié)果。
當然、因缺失、距離而誕生機會的創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營案例也很多，在此不列舉。
可以說，建材家居圈是一個集沖突、痛點、缺失、距離等四個要素為一身的大行業(yè)、基礎(chǔ)性行業(yè)。作為一個全是都是痛點的行業(yè)，痛是問題，也是機會點，誰能給出解除痛的藥方，就將抓住并創(chuàng)造新的機會。事實上，要想發(fā)現(xiàn)新機會，順著“四論定位”去梳理，一定會有新的啟示！
終端門店不妨可以從行業(yè)的新生代消費、應(yīng)用場景更替與延展、技術(shù)產(chǎn)品區(qū)隔、交易與消費場景新構(gòu)、服務(wù)再造、營銷新玩法等各個環(huán)節(jié)、層面圍繞“沖突、痛點、缺失、距離”四個角度結(jié)合消費者對當前行業(yè)的不滿意、不滿足的要求、需求去分析和探覓新的機會點所在，然后從一些跨行、跨界的創(chuàng)新標桿企業(yè)里借鑒可用打法，并結(jié)合自己的一些特征及資源最終來確定門店的定位與模式。
2、消費與行業(yè)發(fā)展趨勢也是門店利好。
無論是阿里聯(lián)姻居然，還是騰訊助力紅星，不管是居然借力阿里努力嘗試泛生活新零售，還是紅星積極參股品牌制造商向上延伸等，種種跡象都在表明建材家居行業(yè)的基本態(tài)勢及趨勢：
其一，行業(yè)內(nèi)標準品的品牌屬性越來越強、集中度越來越高，非標品的方案性越來越強，品牌向上（提高質(zhì)量、提高價值）與下沉?xí)蔀閮蓚€主力進攻方向，其中品牌向上會是制造商會積極做的事，而品牌下沉（不是低質(zhì)低價，而是強調(diào)品牌分層、分圈）不僅是中小制造商可以做的事，也是門店值得做的事；
其二，生產(chǎn)產(chǎn)能的過剩以及技術(shù)與設(shè)備的提升，廠家跨類越來越成常態(tài)、彼此定制或OEM式的合作會進一步加強，在銷售與消費越來越無邊界，不缺生產(chǎn)條件而缺創(chuàng)意與消費群的情況下，終端門店通過OEM定制方式具備了打造自己下沉品牌的虛擬生產(chǎn)條件和時空環(huán)境；
其三，現(xiàn)在終端門店賴以生存的物業(yè)式商場在向泛生活化方向轉(zhuǎn)型的過程中，除了會直接控制交易端、客戶數(shù)據(jù)源外，定會消減純建材、家具的攤位經(jīng)營面積，調(diào)整門類、品類的同時積極與廠家與品牌商進行深度戰(zhàn)略合作，今后連鎖商場的建材家居類對象會重點盯住品牌制造商或門店大商，一般性門店會被無情地掃地出門。因此門店要么成為大商、牛商，要么主動求變營造自己的勢力；
其四，行業(yè)與渠道深度調(diào)整（市場過多、商場過剩、人氣過少）、應(yīng)用場景更替（精裝標準房和老房翻新會成為家裝市場主力）、新消費群體迭代（個性化、智能化會成為大趨勢）、無邊界的信息交互方式（信息去邊界化也會決定營銷無邊界）等會降低終端門店對商場的依賴度。只要有想法、有方法，離開家居商場經(jīng)營獨立門店照樣可以經(jīng)營的很好，照樣可以打造自己的品牌；
其五，消費者已經(jīng)并會習(xí)慣把自己的一些主張及想法揉入到產(chǎn)品或者方案中去，能突顯自己的個性（過去盡管消費者也有主張，但更多是體現(xiàn)在產(chǎn)品組合上，沒有深入到個性主張、產(chǎn)品創(chuàng)意、設(shè)計風(fēng)格、材料材質(zhì)、式樣款式等之中去）。門店比具體某個廠家或品牌更有條件滿足不同消費者的個性需求。
上述幾個常態(tài)與趨勢其實都是門店參與競爭和經(jīng)營值得參考的角度，除此之外：
中國建材家居行業(yè)已經(jīng)進入新的下半場，在這新下半場中，行業(yè)內(nèi)分屬基建類、基礎(chǔ)類、裝修類、配飾類、日常居家類等涉及家庭裝修與美化的幾段細分品類領(lǐng)域中，今后的需求會出現(xiàn)分化、分層。
當精裝修樓盤逐步推廣、普及及二次裝修（老房翻新）、智能化家居的到來，全屋定制、整體軟裝、軟體家具、配飾、智能化家居產(chǎn)品等會成為門店經(jīng)營的腰身品類（所謂腰身品類就市場需求旺盛、市場容量大適合門店經(jīng)營的品類或品項；有些品類盡管市場量也很大但已經(jīng)直接配套了，不太適合門店單獨、單品經(jīng)營）。
在抓住腰身品類的同時，還要以方案型產(chǎn)品模式進行定位（單品思維很難，要根據(jù)產(chǎn)品的應(yīng)用邏輯關(guān)系與裝修方案的發(fā)展演變趨勢，在提供解決方案的基礎(chǔ)上對跨類產(chǎn)品進行設(shè)計與整合）。
過去機會處處有，在明面；現(xiàn)在處處有機會，在暗處。老行業(yè)照樣可以玩出新花樣！別把門店經(jīng)營不當學(xué)問，小門店也需要大思維，小門店照樣也可以大作為。
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