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【課程大綱】
第一單元：阿米巴經(jīng)營(yíng)與本土化經(jīng)營(yíng)模式解讀
一、阿米巴經(jīng)營(yíng)概念解讀
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)詮釋
2、阿米巴經(jīng)營(yíng)理念
3、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式
4、阿米巴經(jīng)營(yíng)模型
5、阿米巴經(jīng)營(yíng)的特征
6、阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元（小集體）
二、阿米巴“分之合”經(jīng)營(yíng)模式與本土化經(jīng)營(yíng)模式
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與中國(guó)的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”
2、阿米巴“分之合”經(jīng)營(yíng)模式是中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”
3、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與中國(guó)責(zé)任中心組織體系
案例分享：中國(guó)人的阿米巴經(jīng)營(yíng)——海爾“自主經(jīng)營(yíng)體”
三、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與中國(guó)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)
1、把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，建立內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制，讓人人成為經(jīng)營(yíng)者
2、實(shí)例解析：煤礦系統(tǒng)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制與管理
案例分享：海爾的市場(chǎng)鏈與內(nèi)部市場(chǎng)化管理
本人成功實(shí)例分享：我在企業(yè)工作期間是如何將銷售公司、采購(gòu)供應(yīng)、物流運(yùn)輸、后勤服務(wù)、開發(fā)設(shè)計(jì)、人力資源部門轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化經(jīng)營(yíng)單位，員工由“為公司干、為老板干、為別人干”變?yōu)?ldquo;為自己干”的
第二單元：阿米巴經(jīng)營(yíng)工具與本土化工具：比較及理解
一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)存在的問(wèn)題
二、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)工具
2、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)（BACS）
——傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為什么不能指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)給出了答案
——阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的反思
3、阿米巴內(nèi)部交易會(huì)計(jì)
4、阿米巴單位時(shí)間核算
三、阿米巴經(jīng)營(yíng)工具與本土化工具的對(duì)應(yīng)
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元（小集體）與責(zé)任中心
2、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)
3、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與精益管理會(huì)計(jì)
4、阿米巴內(nèi)部交易會(huì)計(jì)與內(nèi)部?jī)r(jià)格會(huì)計(jì)
5、阿米巴單位時(shí)間核算與作業(yè)成本核算
6、阿米巴單位效益核算與價(jià)值流增值核算
四、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)、精益管理會(huì)計(jì)、責(zé)任會(huì)計(jì)的比較分析
互動(dòng)討論：我們?yōu)槭裁葱枰?jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)、精益管理會(huì)計(jì)、責(zé)任會(huì)計(jì)
論文：侯龍文.會(huì)計(jì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的羅盤.上海會(huì)計(jì).1992年第6期
第三單元：阿米巴經(jīng)營(yíng)落地工具系統(tǒng)及方法：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)＋精益管理會(huì)計(jì)＋責(zé)任會(huì)計(jì)
一、認(rèn)識(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的哲學(xué)
2、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)
3、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的原則
4、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的目的
二、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與精益管理會(huì)計(jì)方法
1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算的誤區(qū)
2、互動(dòng)討論：企業(yè)會(huì)計(jì)到底為誰(shuí)服務(wù)？定位不同、目的不同、核算方法不同
——經(jīng)營(yíng)管理決策層需要清楚了解掌握經(jīng)營(yíng)狀況
——阿米巴/責(zé)任中心領(lǐng)導(dǎo)人需要清楚了解掌握經(jīng)營(yíng)狀況
——阿米巴/責(zé)任中心責(zé)任人需要清楚了解掌握經(jīng)營(yíng)狀況
3、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與精益作業(yè)會(huì)計(jì)（ABC）
——實(shí)效數(shù)據(jù)核算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指南針
——動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)反饋是精益管理會(huì)計(jì)的目的
——單位時(shí)間（作業(yè)成本）核算是精益管理會(huì)計(jì)的核心
——單位時(shí)間效益（利潤(rùn)）核算是精益管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)
4、阿米巴單位時(shí)間核算與精益管理會(huì)計(jì)核算方法
——阿米巴單位時(shí)間核算制的核算方法
——阿米巴單位時(shí)間核算與作業(yè)成本核算（ABC）方法
——阿米巴單位成本核算與精益會(huì)計(jì)的價(jià)值流成本核算方法
——阿米巴單位效益核算與精益會(huì)計(jì)的價(jià)值鏈價(jià)值核算方法
——單位時(shí)間效益核算：成本性態(tài)與量本利分析方法
工作成果實(shí)例分享：我是如何運(yùn)用量本利分析法對(duì)鑄造分廠進(jìn)行目標(biāo)利潤(rùn)核定及考核結(jié)算的
5、單位時(shí)間效益核算表與作業(yè)成本價(jià)值核算表
——單位時(shí)間效益核算表
——作業(yè)成本與價(jià)值核算表
6、單位時(shí)間結(jié)果核算的即時(shí)、及時(shí)反饋公布
顧問(wèn)案例分享：
三、阿米巴內(nèi)部交易會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)的具體核算方法
提示：阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)就是一種分權(quán)經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化責(zé)任會(huì)計(jì)體系
1、生產(chǎn)型（制造部門）內(nèi)部交易會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
2、銷售型（營(yíng)銷部門）內(nèi)部交易會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
3、支持型（行管部門）內(nèi)部交易會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
4、技術(shù)型（研發(fā)設(shè)計(jì)部門）內(nèi)部交易會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
5、服務(wù)型（服務(wù)部門）內(nèi)部交易會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
6、事業(yè)部（子公司）內(nèi)部交易會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)核算辦法
五、責(zé)任會(huì)計(jì)核算如何與現(xiàn)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算接軌
——雙軌制
——單軌制
——結(jié)合制
案例分析與分享：阿米巴與大數(shù)據(jù)：阿米巴在大酒店運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐的啟示
互動(dòng)討論：我們?nèi)绾位顚W(xué)活用阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)和精益管理會(huì)計(jì)、責(zé)任會(huì)計(jì)方法
第四單元：如何構(gòu)建運(yùn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與責(zé)任中心
1、傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的缺點(diǎn)
2、阿米巴的Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營(yíng)單位）、Cell-SBU（細(xì)胞經(jīng)營(yíng)單位）：一家京瓷裂變出1000多個(gè)稻盛和夫
3、本土責(zé)任中心組織體系
——成本責(zé)任中心
——費(fèi)用責(zé)任中心
——收入/費(fèi)用責(zé)任中心
——資金/費(fèi)用責(zé)任中心
——利潤(rùn)責(zé)任中心：利潤(rùn)責(zé)任中心、模擬利潤(rùn)責(zé)任中心
——投資責(zé)任中心
3、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與責(zé)任中心的特點(diǎn)
4、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與責(zé)任中心體系建立的條件
5、各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元（責(zé)任中心）之間的關(guān)系
6、如何劃分建立經(jīng)營(yíng)單元和責(zé)任中心
——從成本責(zé)任流的角度劃分經(jīng)營(yíng)單元和成本責(zé)任中心
——從作業(yè)價(jià)值流的角度劃分經(jīng)營(yíng)單元和利潤(rùn)責(zé)任中心
互動(dòng)討論：根據(jù)我們公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，應(yīng)該采取哪種經(jīng)營(yíng)組織模式
第五單元：阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與責(zé)任中心、內(nèi)部市場(chǎng)轉(zhuǎn)移定價(jià)
一、內(nèi)部定價(jià)是阿米巴經(jīng)營(yíng)與內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)之本
二、定價(jià)體現(xiàn)阿米巴和責(zé)任中心領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)頭腦
三、定價(jià)高低體現(xiàn)阿米巴和責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)水平
四、如何確定各部門、各工序之間的轉(zhuǎn)移價(jià)格
1、市場(chǎng)售價(jià)倒推核定法（邯鋼模式）
2、成本企畫與目標(biāo)成本核定法（豐田模式）
3、變動(dòng)成本核定法
4、標(biāo)準(zhǔn)成本核定法（寶鋼模式）
5、作業(yè)成本價(jià)值核定法
6、全成本價(jià)值鏈核定法
互動(dòng)討論：根據(jù)公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，我們選擇哪種內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格核定方法
成功實(shí)例分享：我在企業(yè)是如何核算制定責(zé)任中心內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的
第六單元：阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)方法：讓績(jī)效目標(biāo)制定不再頭疼
一、投資責(zé)任中心績(jī)效目標(biāo)確定的方法
二、成本/費(fèi)用責(zé)任中心績(jī)效目標(biāo)確定的方法
1、零基預(yù)算法
2、作業(yè)預(yù)算法
3、變動(dòng)成本法
4、標(biāo)準(zhǔn)成本法
5、目標(biāo)成本法
6、限額控制法（“糧本”式控制法）
7、責(zé)任成本法
工作實(shí)例分享：我是如何對(duì)生產(chǎn)車間、班組進(jìn)行成本責(zé)任中心績(jī)效管理的
三、收入/費(fèi)用責(zé)任中心績(jī)效目標(biāo)確定的方法
工作成果實(shí)例分享：我是如何將銷售部門由單純的銷售改變?yōu)殇N售收入費(fèi)用中心，進(jìn)而變革為利潤(rùn)責(zé)任中心，進(jìn)一步把銷售公司細(xì)分為小團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷和個(gè)人營(yíng)銷單元，將銷售人員推向市場(chǎng)，進(jìn)行銷售市場(chǎng)化結(jié)算的
四、資金/費(fèi)用責(zé)任中心績(jī)效目標(biāo)確定的方法
工作成果實(shí)例分享：我是如何將財(cái)務(wù)部門資金中心變革為利潤(rùn)責(zé)任中心，并進(jìn)行考核激勵(lì)的
實(shí)施效果：我是如何到任財(cái)務(wù)公司經(jīng)理2個(gè)月降低銀行貸款5000萬(wàn)？最終實(shí)現(xiàn)由銀行貸款14000萬(wàn)月產(chǎn)銷500萬(wàn)元到銀行貸款6000萬(wàn)月產(chǎn)銷1500萬(wàn)元的
工作實(shí)例分享：我是如何將采購(gòu)部門由資金費(fèi)用中心變革為利潤(rùn)責(zé)任中心，并進(jìn)行考核激勵(lì)的
五、利潤(rùn)責(zé)任中心目標(biāo)利潤(rùn)確定的方法
1、利潤(rùn)責(zé)任中心模式
——利潤(rùn)責(zé)任中心制
——模擬利潤(rùn)責(zé)任中心制
2、利潤(rùn)責(zé)任中心目標(biāo)利潤(rùn)確定的方法
——目標(biāo)利潤(rùn)固定包干法（不可用）
——目標(biāo)利潤(rùn)年度遞增法（不科學(xué)）
——本量利分析確定法（科學(xué)的計(jì)算方法）
——目標(biāo)利潤(rùn)動(dòng)態(tài)調(diào)整法（采用本量利分析模式）
工作方法分享：我是如何運(yùn)用量本利分析方法，科學(xué)核定動(dòng)態(tài)利潤(rùn)目標(biāo)預(yù)算基數(shù)的
論文：侯龍文.量本利分析在企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用.財(cái)會(huì)研究.1987.12
第七單元：阿米巴經(jīng)營(yíng)單元與責(zé)任中心績(jī)效核算、分析、考核與激勵(lì)
一、成本/費(fèi)用責(zé)任中心績(jī)效如何核算、分析、考核與激勵(lì)
方法：成本費(fèi)用節(jié)約收益分享
工作實(shí)例和咨詢顧問(wèn)案例分享：
二、資金/費(fèi)用責(zé)任中心績(jī)效如何核算、分析、考核與激勵(lì)
方法：資金成本節(jié)約收益分享
工作成果實(shí)例分享：我在擔(dān)任集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理期間是如何實(shí)行資金切塊預(yù)算分配及控制，并實(shí)行資金市場(chǎng)化管理，大幅度降低資金，節(jié)約利息成本的
工作方法分享：實(shí)行利率利息雙向考核，強(qiáng)化資金營(yíng)運(yùn)管理，降低利息成本支出
論文：侯龍文.實(shí)行利率利息雙向考核，減少利息支出.財(cái)會(huì)研究.1993.2
三、利潤(rùn)責(zé)任中心目標(biāo)利潤(rùn)如何核算、分析、考核與激勵(lì)
方法：利潤(rùn)分享、超目標(biāo)利潤(rùn)分成、動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)
顧問(wèn)案例分享：我是如何對(duì)一家大型商貿(mào)公司的10個(gè)分公司經(jīng)理采取按銷售業(yè)績(jī)計(jì)提工資（業(yè)績(jī)薪酬激勵(lì)），實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)按3%提成（利潤(rùn)分享激勵(lì)），超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)部分按20%分成（超利分成激勵(lì)），利潤(rùn)分成的50%轉(zhuǎn)股（長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)：利潤(rùn)分紅）。從而給銷售經(jīng)理戴上“金手銬”，激發(fā)起銷售經(jīng)理主動(dòng)創(chuàng)利的主動(dòng)性、積極性，實(shí)現(xiàn)了從銷售導(dǎo)向型經(jīng)理向利潤(rùn)“盈銷”型經(jīng)理的轉(zhuǎn)型。
四、投資責(zé)任中心績(jī)效如何核算、分析、考核與激勵(lì)
第八單元：工具方法輔導(dǎo)