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集團(tuán)管控模式構(gòu)建課程

 

【課程目的】

集團(tuán)管理的中心問(wèn)題就是如何建立一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)管控系統(tǒng)，沒(méi)有管控系統(tǒng)就談不上什么真正的管理。 

所謂的集團(tuán)核心能力就是集團(tuán)管控能力。 

集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考一：牽一發(fā)而動(dòng)全身，占一隅而制全局。集團(tuán)管控并非象內(nèi)審一樣只是區(qū)區(qū)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而是需要集團(tuán)最高層、最全面和最深度的戰(zhàn)略思考。 

集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考二：這種戰(zhàn)略思考要求把握六項(xiàng)綱領(lǐng)，缺一不可、漏一漏萬(wàn)：理解集團(tuán)價(jià)值管理內(nèi)核；洞察核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)；把握一體化管理過(guò)程；透視組織關(guān)系；考量支持體系；準(zhǔn)備變革管理。 

集團(tuán)管控是一個(gè)內(nèi)涵極其復(fù)雜極其豐富的體系，也是一個(gè)直接和間接作用的交互系統(tǒng)，更是集團(tuán)總裁必須掌握的核心領(lǐng)導(dǎo)力。

 

【課程大綱】

第一章 集團(tuán)管控本質(zhì)

集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？對(duì)此問(wèn)題的錯(cuò)誤認(rèn)知會(huì)給中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果！由于集團(tuán)與單體公司在管控體系的設(shè)計(jì)上嚴(yán)重不同，只有真正掌握集團(tuán)管控五步法的獨(dú)特實(shí)戰(zhàn)步驟，才能確保集團(tuán)大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行案例

1.1集團(tuán)與單體公司管控差異

1.2 集團(tuán)管控本質(zhì)的理論謬誤

1.3 集團(tuán)管控本質(zhì)剖析

1.4 設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革

案例二：華潤(rùn)“以平衡計(jì)分卡為核心工具的6S集團(tuán)管控體系”

1.5 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)五步法

 

第二章 變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷

成功總是偏愛(ài)有準(zhǔn)備的人，精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對(duì)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷技巧是集團(tuán)管控變革推動(dòng)者必備的技能之一。

2.1 集團(tuán)管控變革準(zhǔn)備基本原則

2.2 集團(tuán)管控診斷的內(nèi)容

2.3 集團(tuán)管控診斷信息收集方法

案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)管控調(diào)查問(wèn)卷

2.4 集團(tuán)管控診斷報(bào)告

案例二：某控股集團(tuán)公司的集團(tuán)管控診斷報(bào)告

 

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的導(dǎo)航器，因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團(tuán)戰(zhàn)略文本淪為長(zhǎng)篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計(jì)分卡為核心工具的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡(jiǎn)潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團(tuán)總部與各分子公司主動(dòng)、自覺(jué)地描述、監(jiān)督、評(píng)估、修正戰(zhàn)略。

3.1 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異

3.2 多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖

案例一：中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)戰(zhàn)略

案例二：沃爾瑪?shù)捻n國(guó)戰(zhàn)略敗筆

3.3 單一經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖

3.4 集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制

3.5 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制

3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制

 

第四章 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

簡(jiǎn)單地指責(zé)集團(tuán)管控模式三分法理論毫無(wú)學(xué)術(shù)與實(shí)戰(zhàn)的價(jià)值，佐佳咨詢集團(tuán)率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團(tuán)管控模式的體系架構(gòu)，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則設(shè)計(jì)提供實(shí)踐操作的平臺(tái)。

4.1 集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造與毀損

4.2 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素

4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)

4.4 集團(tuán)治理模式設(shè)計(jì)

案例一：淡馬錫的公司治理

4.5 管控準(zhǔn)則與邊界劃分

案例二：管控模式設(shè)計(jì)——《集團(tuán)管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》

4.6 集團(tuán)組織定位

 

第五章集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)

管控流程與制度優(yōu)化就是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)管控、稽查審計(jì)、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計(jì)；集團(tuán)組織架構(gòu)要對(duì)集團(tuán)總部、分子公司各部門(mén)的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述；管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)決定性地影響集團(tuán)管控模式能否真正落地。

5.1 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟

5.2 集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃

5.3 集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化

案例一：空中客車(chē)公司A380雙層客機(jī)流程與組織案例

案例二：某集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例

5.4 集團(tuán)流程風(fēng)險(xiǎn)控制

5.5 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

 

第六章集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控

集團(tuán)型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃、集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營(yíng)班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容；而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團(tuán)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對(duì)文化的要求，并充分考慮集團(tuán)多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。

案例一：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例

6.1 集團(tuán)人力資源管控的挑戰(zhàn)

6.2 集團(tuán)人力資源管控模式理論形態(tài)

6.3 集團(tuán)人力資源管控設(shè)計(jì)影響因素

6.4 集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)

6.5 集團(tuán)企業(yè)文化管控

案例二：不同戰(zhàn)略下的集團(tuán)企業(yè)文化

 

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