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核心要點

案例分享與討論

第一模塊：企業(yè)項目管理的挑戰(zhàn)是什么？

企業(yè)項目立項的標準流程分幾步？

愿景、戰(zhàn)略與項目的關系是什么？

項目與運營的本質區(qū)別是什么？

項目有幾大特征？

如何做到真正的“目標導向”？

* 給出的標準項目定義是什么？

立項評審的財務評估工具有哪些？

回收周期是如何定義使用的？

凈現(xiàn)值如何進行計算？

內部收益率如何計算？

如何用EXCEL 快速計算出IRR？

產品的生命周期有哪幾個階段？

客戶滿意度如何進行評估？

如何評價項目是否成功交付？

項目管理的五大經典過程組有哪些？

曼哈頓項目

管道工的故事

凈現(xiàn)值計算案例

西南航空成功的戰(zhàn)略定位

第二模塊：如何做好項目啟動階段的工作？

項目的戰(zhàn)略分析如何展開？

行業(yè)背景及業(yè)務動機如何識別？

交付成果如何梳理規(guī)劃？

項目驗收標準如何落實？

項目的假設條件是什么？

如何對項目的約束條件進行識別？

項目的發(fā)起人如何確定？

剛性與柔性的時間進度規(guī)劃差別在哪？

聚焦目標還是資源？

項目章程的內在邏輯如何梳理？

如何在項目章程中落實投入與產出的關系？

項目目標的可視化有什么好處？

演練項目SWOT分析。

演練選定項目課題。

制定項目章程。

第三模塊：如何做好工作分解？

工作分解的底層邏輯是什么？

如何有效地激活團隊成員融入項目規(guī)劃？

結構化研討如何帶來高效的團隊體驗？

如何描述關鍵行動？

如何進行聚焦收斂？

WBS 的邏輯結構如何理解？

分解的思路有哪幾種？

工作分解到位的衡量標準有哪些？

如何實踐“獨立責任原則”？

“責任病毒”有哪些危害？

如何理解 100%全分解？

為什么對流程負責的人越來越多？

成果與任務的核心區(qū)別是什么？

成果導向有哪些實踐意義？

笛卡爾的哲學觀；

俄羅斯種樹寓言故事；

WBS對組織未來項目工作的實踐意義；

準確界定客戶真正想要的成果是什么；

范圍管理是核心。

第四模塊：如何對項目的時間進度進行規(guī)劃？

如何使用甘特圖進行規(guī)劃？

跨部門的任務如何進行梳理？

網絡圖的繪制方法？

如何識別出關鍵路徑？

關鍵路徑在工作中的實踐意義？

項目進度的過程如何管控？

里程碑的要素有哪些？

常見錯誤的里程碑規(guī)劃方式是什么？

關鍵可交付成果如何界定？

時間軸正向與逆向的區(qū)別？

甘特圖實戰(zhàn)；

網絡圖實戰(zhàn)演練；

本組項目里程碑演練。

綜合點評。

第五模塊：如何做好項目的溝通工作？

項目干系人如何進行識別？

干系人如何進行分類？

三維的組織架構圖的實踐意義？

溝通計劃表如何輸出？

溝通計劃中的責任人應該如何界定？

溝通頻率及方式如何確定？

項目的溝通模型帶來的啟發(fā)；

哪種溝通方式最有效？

職能型、項目型、矩陣型的組織架構的區(qū)別？

項目經理要培養(yǎng)怎樣的軟能力？

跨部門溝通要實現(xiàn)哪些心智模式的轉變？

換位思考為何難以實現(xiàn)良好溝通？

視頻案例分析

文化背景溝通案例

失敗的溝通案例分析

第六模塊：如何落實項目的風險管控計劃？

如何定義項目風險？

風險和問題的區(qū)別是什么？

人們應對風險的態(tài)度有幾類？

項目經理應采取哪種態(tài)度應對風險？

識別風險的依據(jù)是什么？

啄木鳥打分法如何應用？

風險應對的方式有哪幾種？

轉嫁的明確定義是什么？

次生風險發(fā)生了，怎么辦？

風險喜好型案例；

風險管理文檔舉例。

第七模塊：如何對項目進行關閉收尾？

項目如何進入關閉流程？

管理收尾主要落實哪些工作？.

合同收尾需要完成哪些工作？

奧組委如何確保招募專業(yè)團隊工作順利落實？

第八模塊：如何進行復盤總結？

復盤概念的由來；

復盤和總結有什么區(qū)別？

復盤流程四步法；

“事實”與“觀點”的區(qū)分為何重要？

歸因于內如何落實到復盤實踐？

差距分析在復盤中處于什么位置？

如何對成果與計劃的差距原因進行挖掘分析？

下一步的行動計劃如何梳理？

專業(yè)棋手與業(yè)余棋手的差距；

曾國藩如何進行復盤？