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非人力資源管理者的人力資源

課程背景：
隨著外部環(huán)境動(dòng)蕩，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，成本不斷增加，人力資源本身也在發(fā)生變革。
人力資源管理隨著人力資本對(duì)企業(yè)的重要作用提升而愈加重要。一般企業(yè)容易把人力資源工作的責(zé)任，全部劃歸人力資源工作者，容易把企業(yè)的問(wèn)題歸咎為人力資源工作者沒(méi)有把人力資源管理工作做好。
但，實(shí)際上人力資源工作不僅只是人力資源部門(mén)的工作，相反，人力資源管理工作更是全體管理者的共同工作，只有非人力資源管理者有正確的人力資源理念，并真正承擔(dān)起應(yīng)該肩負(fù)的人力資源工作，企業(yè)才能更快實(shí)現(xiàn)“有人用，人好用，用好人”的良性發(fā)展。
課程收益：
10個(gè)拿來(lái)就用的人力資源管理實(shí)用技巧
1套基于業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)的人力資源管理工具
10個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)管理者必須面對(duì)的真實(shí)問(wèn)題場(chǎng)景剖析
本課程依據(jù)講師在多家企業(yè)落地管理咨詢(xún)項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，從專(zhuān)業(yè)和實(shí)用兩個(gè)維度出發(fā)設(shè)計(jì)課程，旨在系統(tǒng)提升各業(yè)務(wù)部門(mén)管理者的人力資源管理意識(shí)和技能，并使其掌握人才甄選、人才培養(yǎng)、人才評(píng)價(jià)、人才激勵(lì)和人才保留等核心技術(shù)方法，幫助企業(yè)更好的打造人才供應(yīng)鏈，建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力，提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展。
課程風(fēng)格：
以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，關(guān)注價(jià)值提升，注重實(shí)戰(zhàn)落地，將西方管理科學(xué)與本土化案例相融合，善于綜合運(yùn)用案例、故事、視頻、游戲、互動(dòng)等多種方式教學(xué)，寓教于樂(lè)，邏輯清晰，風(fēng)趣幽默，富有激情及感召力。
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：帶團(tuán)隊(duì)的管理者（重點(diǎn)是從業(yè)務(wù)和技術(shù)一線(xiàn)走上來(lái)的管理者）
課程方式：案例研討（20%）＋標(biāo)桿解析(20%)+工具演練(60%)

課程大綱：
意識(shí)篇--非人力資源管理者是人力資源第一責(zé)任人
一、人力資源管理如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值
分組討論：可持續(xù)發(fā)展的DNA——經(jīng)營(yíng)人才與經(jīng)營(yíng)客戶(hù)
工具：蓋普洛Q12模型
二、互聯(lián)網(wǎng)+人力資源新趨勢(shì)與挑戰(zhàn)
1. 推動(dòng)組織變革；2. 激活人；3. 打造人才供應(yīng)鏈；4. 參與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)
三、業(yè)務(wù)部門(mén)與人力資源部的分工與合作
1、人才策略與規(guī)劃；2. 人才招聘和甄選；3. 人才培養(yǎng)和任用
4. 人才考核和評(píng)價(jià)；5. 人才激勵(lì)和保留
案例：阿里巴巴的政委

技能篇--人力資源也是個(gè)技術(shù)活
第一單元：人才甄選—慧眼識(shí)人
一、招聘甄選7類(lèi)常見(jiàn)問(wèn)題
1. 要得急；2. 要超人；3. 求完人；4. 招不來(lái)；
5. 選不準(zhǔn)；6. 用不好；7. 留不住
二、人員招聘與甄選的5個(gè)要決
1. 規(guī)劃是前提；2. 分析是基礎(chǔ)；3. 甄選是關(guān)鍵
4. 匹配是本質(zhì)；5. 策略是保證
三、用人條件設(shè)計(jì)
1. 明確界定崗位的要求； 2. 從容感知用人的偏好
工具：冰山模型&洋蔥模型
四、面試中的問(wèn)話(huà)技巧
1. 常犯的面試錯(cuò)誤；2. 問(wèn)話(huà)技巧舉例；3. 識(shí)別“非語(yǔ)言信息”；
4. 候選人關(guān)鍵信息分析及甄選決策
案例：寶潔公司的經(jīng)典八問(wèn)
實(shí)戰(zhàn)演練：關(guān)鍵崗位面試模擬
工具：STAR行為面試法
案例：T公司人才面試甄選方案

第二單元：如何有效培育下屬——教練輔導(dǎo)、育才有方
一、正確認(rèn)識(shí)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的意義
二、充分履行人才培養(yǎng)的職責(zé)
三、人才培養(yǎng)適用理論與實(shí)用工具
1. 7-2-1理論；
2. 結(jié)構(gòu)化在崗培訓(xùn)技術(shù)(S-OJT):
a. OJT在崗技能輔導(dǎo)五步法;  b. 員工需要輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)
c. 如何進(jìn)行針對(duì)性輔導(dǎo);  d. OJT教導(dǎo)的實(shí)戰(zhàn)要領(lǐng)
3. 員工教導(dǎo)技術(shù);  4. 繼任者模型;  5. 人才盤(pán)點(diǎn)九宮格
案例：Z公司人才培養(yǎng)方案
四、部屬培育的4W
1. What——何為部屬培育
2. Why——為什么要進(jìn)行部屬培育
3. Who——誰(shuí)來(lái)進(jìn)行部屬培育
4. Which——什么樣的員工需要重點(diǎn)培育
案例：部屬培育的方式及優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比
實(shí)戰(zhàn)演練：如何輔導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)中不同類(lèi)型的員工 

第三單元：如何進(jìn)行績(jī)效管理——承上啟下、螺旋上升
一、績(jī)效管理的三個(gè)關(guān)鍵詞
1. 持續(xù)溝通；2. 激勵(lì)導(dǎo)向；3. 持續(xù)改進(jìn)
二、績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別
三、績(jī)效管理體系循環(huán)
1. 績(jī)效計(jì)劃；2. 績(jī)效實(shí)施；3. 績(jī)效考評(píng)；
4. 管理者績(jī)效反饋與面談技巧：
a. 雙方信任關(guān)系的建立；b. 積極有效的傾聽(tīng)；c. 語(yǔ)言表達(dá)的方式
5. 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用與改進(jìn)
實(shí)戰(zhàn)演練1：漢堡原則
實(shí)戰(zhàn)演練2：BEST反饋
四、幫助員工制訂績(jī)效計(jì)劃
工具演練1：SMART原則
工具演練2：目標(biāo)設(shè)定7步法
工具演練3：績(jī)效管理的PDCA循環(huán)
五、管理者在績(jī)效評(píng)估中的N大誤區(qū)
分組討論：你在實(shí)際工作中遇到的績(jī)效問(wèn)題
（要什么就考什么，考什么就有什么）
實(shí)戰(zhàn)演練1：部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的制定
實(shí)戰(zhàn)演練2：提煉本部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

第四單元：如何有效激勵(lì)下屬——洞悉人性、妙用激勵(lì)
一、什么是激勵(lì)
思考：最有效的激勵(lì)（激勵(lì)的內(nèi)涵及原理）
任正非的管理要訣：“對(duì)人才內(nèi)驅(qū)力的管理是企業(yè)真正的核心能力”
二、實(shí)用主義激勵(lì)理論的發(fā)展歷程
1. 一個(gè)改變?nèi)蚬芾砟Ｊ降墓适拢?. 赫茨伯格的雙因素理論；
3. 需求層次理論和其他理論的融合
分組討論：如何*限度的激勵(lì)核心管理與專(zhuān)業(yè)人才
三、實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)向的激勵(lì)方法和原則
1. 柔性激勵(lì)方法；2. 管理者常犯的五大激勵(lì)錯(cuò)誤；
3. 管理者日常激勵(lì)的基本原則
實(shí)戰(zhàn)演練：一分鐘激勵(lì)

第五單元：如何留住優(yōu)秀人才——留人有道、不拘一格
一、如何能獲得員工的最高承諾
1. 幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃
2. 工作輪崗，活用人才挖掘潛力
3. 加強(qiáng)梯隊(duì)建設(shè)，給人晉升空間
實(shí)戰(zhàn)演練：人才流失的根源分析及應(yīng)對(duì)策略
分組討論：如何點(diǎn)燃士氣、穩(wěn)定人心，帶團(tuán)隊(duì)跨越績(jī)效低谷?
二、凝聚人心，識(shí)別并牽引團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性特質(zhì)
工具：行為風(fēng)格測(cè)評(píng)（PDP量表）
分組討論1：如何定制化的運(yùn)用管理策略營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍和向心力
分組討論2：如何提升人際理解力，消除團(tuán)隊(duì)中溝通風(fēng)格差異帶來(lái)的非建設(shè)性沖突和不必要的減員 
三、可持續(xù)的建設(shè)組織能力的三個(gè)基準(zhǔn)維度?
案例：某上市公司的組織能力診斷
分組討論：組織發(fā)展各個(gè)階段的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，以及對(duì)人的差異化要求?
四、離職面談程序
案例：骨干離職的背后——“業(yè)務(wù)很忙，沒(méi)有時(shí)間管人”

非人力資源管理者的人力資源