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課程收益
了解什么是真正的戰(zhàn)略股權(quán)投資與并購(gòu)，以及對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)聯(lián)；
戰(zhàn)略到項(xiàng)目、人力資源到組織架構(gòu)重建、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)法務(wù)的全面對(duì)接工作模式；
分清戰(zhàn)略股權(quán)投資與財(cái)務(wù)股權(quán)投資的差別；
如何廣泛運(yùn)用與國(guó)企民企混改、接盤(pán)不良違約虧損公司、引入戰(zhàn)略投資者、業(yè)務(wù)資產(chǎn)優(yōu)化與分拆等交易；
中外市場(chǎng)在并購(gòu)環(huán)節(jié)的巨大差異；
強(qiáng)化日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及綜合管理能力的全面提升；
戰(zhàn)略股權(quán)投資并購(gòu)項(xiàng)目中，如何把70%的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與30%資本運(yùn)作的有機(jī)融合；
做好項(xiàng)目投前與投后的銜接與風(fēng)險(xiǎn)管控。

課程大綱
一、戰(zhàn)略并購(gòu)
1、戰(zhàn)略動(dòng)因、盈利模式
公司投資分類：產(chǎn)業(yè)類、金融類
戰(zhàn)略股權(quán)投資與并購(gòu)的價(jià)值
并購(gòu)的戰(zhàn)略價(jià)值
并購(gòu)原始動(dòng)因
股權(quán)戰(zhàn)投與并購(gòu)的動(dòng)因與投資模式
2、風(fēng)控框架
高風(fēng)險(xiǎn)的管理體系
投前與投后管理
收購(gòu)交易與投后整合一體化
風(fēng)險(xiǎn)管控核心
風(fēng)控要點(diǎn)：收購(gòu)初心和定位、收購(gòu)風(fēng)控規(guī)劃
投資并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管控
宏觀系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)：政治、經(jīng)濟(jì)、文化
三大風(fēng)險(xiǎn)的共性是什么？
從宏觀到投資并購(gòu)的風(fēng)控思路
對(duì)公司管理層的挑戰(zhàn)
宏觀經(jīng)濟(jì)的影響
政府政策趨勢(shì)
企業(yè)并購(gòu)：市場(chǎng)化改革的戰(zhàn)略途徑
資本市場(chǎng)趨勢(shì)（基金機(jī)構(gòu)、融資渠道、上市公司）
選擇并購(gòu)對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義 
3、成敗標(biāo)準(zhǔn) 
宏觀因素對(duì)并購(gòu)成敗的影響 

二、特殊性風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目特性及管理風(fēng)險(xiǎn)
1.五大項(xiàng)目特性風(fēng)險(xiǎn)
2.七大項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)
3.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
5.法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
6.投后整合風(fēng)險(xiǎn)
7.人力資源風(fēng)險(xiǎn) 
8.領(lǐng)導(dǎo)決策風(fēng)險(xiǎn)

三、中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)的常見(jiàn)問(wèn)題
混淆戰(zhàn)略并購(gòu)與財(cái)務(wù)投資的后果
中企常見(jiàn)問(wèn)題
中國(guó)并購(gòu)回顧
戰(zhàn)投并購(gòu)的基本風(fēng)控框架

四、交易方案設(shè)計(jì)與風(fēng)控：基于未來(lái)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)
股比對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及公司治理的影響
收購(gòu)模式的戰(zhàn)略決策
政策對(duì)股比方案的影響

五、組織架構(gòu)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目管理
團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)與分工
戰(zhàn)投管理架構(gòu)
項(xiàng)目審批流程
團(tuán)隊(duì)組合
內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 
收購(gòu)方人力資源管理
外部團(tuán)隊(duì)
常見(jiàn)問(wèn)題
外部專業(yè)團(tuán)隊(duì)

六、項(xiàng)目管理流程：主要環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容、團(tuán)隊(duì)職責(zé)
流程設(shè)計(jì)與管理的重要性
管理層的責(zé)任
上市企業(yè)或海外并購(gòu)
領(lǐng)導(dǎo)模式的影響
戰(zhàn)略并購(gòu)管理流程

七、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到目標(biāo)拓源
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃
從戰(zhàn)略到目標(biāo)拓源
并購(gòu)戰(zhàn)略與目標(biāo)拓源 
目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要求
目標(biāo)拓源的工作流程
【案例：米塔爾的全球擴(kuò)張】

八、盡調(diào)前調(diào)研談判決策
保密協(xié)議-初期談判
（盡調(diào)前）調(diào)研與意向
盡調(diào)前主要工作
盡調(diào)前并購(gòu)意向
未來(lái)業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展
人力資源評(píng)估
管理框架
多維的財(cái)務(wù)挑戰(zhàn) 
法務(wù)領(lǐng)域
雙方對(duì)并購(gòu)意向的探討
非約束性意向 

九、盡調(diào)工作與法務(wù)協(xié)議
1.盡調(diào)風(fēng)險(xiǎn)
2.盡調(diào)流程
3.約束性協(xié)議
4.法務(wù)協(xié)議
5.法律協(xié)議
6.法務(wù)難點(diǎn)
7.法務(wù)談判
【案例：卡特彼勒收購(gòu)四維的教訓(xùn)】

十、投后業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和整合風(fēng)控
實(shí)體交割
并購(gòu)-整合管理的戰(zhàn)略價(jià)值
整合警惕信號(hào)

十一、企業(yè)估值：估值方法與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控
估值工作流程
估值對(duì)投前和投后的影響
高估值的后果
三種估值理念 
并購(gòu)估值特殊性：量化協(xié)同效應(yīng)
財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)：數(shù)據(jù)確認(rèn)與調(diào)整
估值的主力軍：外部機(jī)構(gòu)收購(gòu)方財(cái)務(wù)目標(biāo)公司的團(tuán)隊(duì)

十二、文化因素 ：影響*、難度最高的風(fēng)險(xiǎn)因素
1.文化沖突的突然性 
2.文化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與融會(huì)貫通
3.文化風(fēng)險(xiǎn)及管控 
【案例綜合分析與討論：平安銀行-并購(gòu)戰(zhàn)略框架】