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軟件項目管理沙盤

課程背景
本課程首先以2天時間全面講解并分享軟件項目全生命周期的項目管理要素及其*實踐，然后再以2天時間以“沙盤演練”的模式幫助學員消化吸收課程內(nèi)容，即：各個小組分別使用1個項目場景、通過6個內(nèi)容垂直關聯(lián)的Workshop（工作坊）實戰(zhàn)演練主題，系統(tǒng)化的演練課程全部內(nèi)容。
在前半程“課程講解”時，將從軟件項目的管理模式入手，以軟件項目周期為明線（項目啟動——>
策劃——>監(jiān)控——>結(jié)項）、以“相關方期望值管理”為暗線（識別相關方期望值以確認項目的交付價值、管理相關方期望值以確定項目的范圍、分析實現(xiàn)相關方期望值的所需要的“關鍵活動項”以策劃項目……）深入淺出的闡述軟件項目管理的關鍵流程、關鍵要素與關鍵節(jié)點（Key Poit）；介紹軟件項目管理過程的常用方法、技術與*實踐。內(nèi)容貫穿從項目立項、項目計劃直至項目執(zhí)行與監(jiān)控、項目結(jié)項的全過程，涵蓋范圍管理、進度管理、干系人管理、溝通管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、風險管理、團隊管理等各個領域。
憑藉講師在指導多種不同行業(yè)客戶的成功經(jīng)驗（金融、電力、能源、電子商務、電子政務、通訊、物流、企業(yè)信息化……），本課程在講解過程中將對業(yè)界諸多優(yōu)秀企業(yè)關于軟件項目管理方面的大量案例和*實踐進行深入的分享、論述和剖析，從實戰(zhàn)出發(fā)探尋解決軟件項目管理問題之道，著重傳授給學員“即插即用”的項目管理實戰(zhàn)實踐。
在后半程的“分組演練”時，講師將帶領學員完成項目生面周期各個要素的實際操演，以保證學員可以在本課堂上學到的方法立刻轉(zhuǎn)化成為可以在實際工作中使用的做法。例如：
-如何圍繞干系人期望值分析并識別項目的目標、確定項目的交付價值（而不是一句簡單的“按時保質(zhì)的完成任務”來做搪塞）；
-如何使用“因果關系圖”進行項目可行性分析、確認項目的建設目標，從而準確的識別出項目的“獨特性”、實現(xiàn)對項目管理活動的“點穴式”管理；
-如何圍繞項目的目標管理和控制項目的范圍；
-如何在突出項目“獨特性”特征的基礎上，制定一份量身定做的、富有針對性的項目計劃（而不是僅僅只以“根據(jù)時間節(jié)點倒排”作為*的方法）；
-如何得清晰的識別和應用計劃——項目估算——承諾三者之間關聯(lián)關系，是的它們彼此之間關系的不會混亂從而造成項目計劃與實際情況脫節(jié)；
-如何實現(xiàn)軟件項目“可視化管理”的監(jiān)控方法；
-如何克服項目的狀態(tài)報告（周報、月報、里程碑報告）千篇一律呈“流水賬”化的弊端
-“客戶需求要變”、“項目組成員會得病”如何不再成為項目風險列表的常客，“加班”如何不再成為是對抗風險的廣譜特效藥；
項目結(jié)束了就曲終人散了，經(jīng)驗、教訓散落一地無人整理——實際上對于組織來說，這些經(jīng)驗和教訓都是珍珠和鉆石，如何讓項目經(jīng)理們做到“慧眼識珍”；以及，項目在計劃、控制、變更管理、問題管理和風險管理等關鍵環(huán)節(jié)的操作中，容易出現(xiàn)的錯誤、問題及其解決方案。

目標學員
本課程針對項目經(jīng)理、項目管理辦公室（PMO）負責人、研發(fā)部門經(jīng)理、測試部門經(jīng)理、測試項目經(jīng)理、研發(fā)/測試骨干、質(zhì)量管理人員等涉及項目管理的所有相關人員設置，內(nèi)容深入淺出，理論與實戰(zhàn)結(jié)合，具有非常強的可操作性。

課程大綱
1、What & Why——軟件項目和軟件項目管理的概念
熱身演練：角色扮演游戲
3人一個小組在5分鐘之內(nèi)完成一個Mii項目，講師點評項目執(zhí)行的過程和效果
講評：通過演練來認識“項目的成功從哪里來”的命題，認識軟件項目管理的常見誤區(qū)——需求不清晰、缺少可視化監(jiān)控手段以及無限制擴大用戶的期望值 ……
什么是項目？什么是項目管理？軟件項目區(qū)別于其他工程類型項目的*不同是什么？
項目的4大要素、項目管理的5大過程與10大領域
正確認知軟件項目管理的第一要素——我們交付的是價值、不是項目！
一個軟件系統(tǒng)能夠交付給各個相關方干系人的最高價值——“幫忙不惹事”
實際案例剖析
準確識別干系人期望/要求/約束的BBR模型 
四個象限，四種不同類型的干系人
實際案例剖析
項目管理全過程其實就是要做好“四件事情”——識別項目的交付價值、識別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實現(xiàn)項目的交付價值  
項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問題、項目經(jīng)理的問題、項目組成員的問題
你準備好了嗎——作為軟件項目經(jīng)理，在項目的整個生命周期中你將承擔怎樣的角色與職責？
你愿意做怎樣的項目經(jīng)理，“包工頭”還是“工段長”，“二極管”還是“三極管”？
你能講的清楚嗎？你自己項目的“獨特性”特征是什么？
你能講的清楚嗎？你自己項目的“目標”是什么？注意：不要僅僅只以一句“按時保質(zhì)的完成任務”作為搪塞，但是并不清楚或者沒有關注到自己的項目會給各個相關方（客戶、用戶、高層管理者、項目團隊成員……）所帶來的價值。

2、規(guī)矩與方圓——結(jié)構(gòu)化的軟件項目管理流程
為什么把項目流程結(jié)構(gòu)化
項目管理流程如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務），項目過程的階段劃分的樣例展示
最理想情況下，項目流程與項目管理的關系：經(jīng)驗和教訓的總結(jié)
然而現(xiàn)實總是沒有理想中那么美好：項目流程結(jié)構(gòu)化容易陷入的兩個極端——“一放就亂”與“一管就死”；
如何克服流程與效率的矛盾？項目流程的“柔性設計”——快速判斷項目場景、組件化流程定義與“拼接”出項目的流程
實例介紹：“面向應用的流程”與“面向應用的文檔模板”

3、未有項目之前——項目啟動
啟動階段的主要任務：明確項目的目標和范圍
現(xiàn)實總不如看起來那么美好之一——軟件項目過程的兩大常態(tài)（“用戶講不清楚需求”、“需求總是處于變更當中”）
現(xiàn)實總不如看起來那么美好之二——輸入項目的“原始需求”通常存在哪些問題：
“業(yè)務流程”與“系統(tǒng)流程”的邊界不清晰
“用戶期望”與“系統(tǒng)功能”“的邊界不清晰
只有“系統(tǒng)能做什么”，沒有“系統(tǒng)做的有多好”
最容易被忽略的一類用戶——Admiistrator
三種不同詳細程度的“需求”：白云級需求、風箏級需求和場景級需求
不明覺厲——如何從項目的需求中抽象得到項目的目標、識別項目給客戶/相關方帶來的價值
什么是有效的項目目標？如何通過分析和分解干系人的期望值來識別并確認項目的目標？
“諾蘭模型”永放光芒——如何有效的引導客戶對于項目目標的期望值？為什么說過高的引導相關
方干系人的期望值與“挖個坑把自己埋起來”無異？
實例剖析：如何從“相關方期望值”抽象得出項目的“建設目標”
-實例介紹之一——物流管理信息系統(tǒng)；
-實例介紹之二——期貨交易管理系統(tǒng)；
以終為始——從項目的“建設目標”入手、分析項目的關鍵活動項
各方干系人承諾的集合——項目工作任務書（及其實例分析）
選擇合適的項目生命周期流程、裁剪組織級的項目生命周期流程？或者，更有效的，“拼接”項目的生命周期流程
建立項目團隊
項目開工會——項目組成員一定要聚餐的”兩個會議”之一
實例介紹：防止項目需求蔓延范圍失控的工作是從這個時候開始的

4、運籌帷幄——項目策劃過程（上）
進度、質(zhì)量、成本、范圍——項目的4大目標之間是協(xié)調(diào)的關系，沒有哪個目標天生高人一等
完整的項目計劃應該包涵哪些內(nèi)容？
項目計劃 vs. 項目進度計劃
什么是一份“好”的項目計劃？如何讓項目計劃更像“項目的”計劃（如何避免項目計劃千篇一律）
是非曲直話估算：估算不是掐指一算，估算其實就是為了尋找合適的“y=f（x）”表達式
常用估算技術介紹——概略估算的撲克牌法、*估算的功能點分析（FPs）
還能更好嗎——A公司和B公司的企業(yè)級估算模型
項目估算Vs.項目計劃：估算、目標與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系
故所以：估算的真正作用，并不單純在于“拿出一個數(shù)值”，而在于“利用多輪估算的結(jié)果調(diào)整項目的目標”
案例分析與討論：估算既不是計劃，計劃也不是估算
估算的“不確定性錐”作用、重估算與重計劃的閾值
進度的估算與制定進度計劃
實例介紹：某軟件公司基于Webpage的估算方法，以及某軟件公司基于Work Uit的估算方法

5、運籌帷幄——項目策劃過程（下）
工作任務分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdow Structure，簡寫為WBS）= 規(guī)定動作+自選動作——如此讓項目的計劃更像“項目的”計劃
關鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
制定WBS/PB（WBS，Work Breakdow Structure，工作任務分解結(jié)構(gòu)；Product Backog，產(chǎn)品待辦事項）的“三大紀律八項注意”
-案例分析與討論之：WBS/PB要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分；
-案例分析與討論之：WBS/PB要包含“規(guī)定動作”與“自選動作”；
-案例分析與討論之：WBS/PB要將管理活動和技術活動同時并重；
-案例分析與討論之：WBS/PB需要細化到何種程度？
項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經(jīng)理、項目團隊成員 
實例介紹：案例分析與討論：象當年寫好一篇記敘文一項的寫好項目計劃——項目計劃的“六要素”（時間、地點、任務、起因、經(jīng)過、結(jié)果）

6、決勝千里——控制過程
舉例：項目控制過程中常見問題
為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態(tài)嗎？
控制過程——（會議+報告）X用數(shù)據(jù)說話 = 準確了解項目的狀態(tài)
項目的可視化管理：設計評估項目過程的度量指標、收集和分析參數(shù)數(shù)據(jù)、根據(jù)分析結(jié)果分層控制和改進項目管理過程
舉例說明進度偏差參數(shù)的測評方法，其它參數(shù)依此類推
如何召開一次“有用”的項目例會/站立會議？
首先，甄別一下：開會就是為了解決問題嗎？ 
“可視性”是監(jiān)控項目狀態(tài)的不二法門
“So what”是監(jiān)控項目狀態(tài)的最關鍵內(nèi)容
反面實例介紹與研討
正面實例介紹與研討
言之有物——給領導/客戶的項目報告（周/雙周報、月度報告、階段報告、里程碑報告）到底應該報告些什么？
 “可視性”是撰寫項目報告的*目的
“So what”是報告的最關鍵內(nèi)容
實例介紹與研討：“好”的項目報告所應具備的要素——項目里程碑報告實例展示
-反面實例介紹與研討
-正面實例介紹與研討
里程碑管理：里程碑的特點、如何設置里程碑、如何應用里程碑進行壓力與動力管理
變更控制：偏差申請、變更跟蹤
舉例：PMO實施有效的“過程監(jiān)控”實例介紹
項目參數(shù)測評：舉例說明進度偏差參數(shù)的測評方法，其它參數(shù)類推
決策評審與例外管理
“國資委”還是“統(tǒng)計局”——PMO在項目監(jiān)控過程中可以發(fā)揮怎樣的作用？
舉例：PMO實施“人力資源管道管理”實例；

7、未雨綢繆——項目風險與問題管理
風險管理的意義與過程
風險識別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風險
風險類型，以及實際案例介紹：
-項目計劃階段的常見風險
-需求分析活動時的常見風險
-架構(gòu)設計活動時的常見風險
-設計和構(gòu)建時的常見風險
-驗證與交付時的常見風險
描述風險的“三位一體”: 風險的背景、風險發(fā)生的必要條件、風險所可能帶來的危害
-案例分析：風險發(fā)生的條件、風險的危害以及風險的擴展描述
分析風險的“三大禁忌”：不假思索的風險發(fā)生的原因歸結(jié)為1）“項目成員的能力”、2）“客戶的原因”、或者3）“溝通不暢“；
案例分析：如何通過風險的持續(xù)監(jiān)控而將風險管理有機的融入項目管理中
-結(jié)論：唯有將風險管理融入項目管理中，風險管理才能真正的發(fā)揮作用
風險的管控措施，以及風險的規(guī)避措施和應急計劃是否有“針對性”的檢驗標準：是否可以將管控措施寫在WBS/PB里
制定規(guī)避措施和應急計劃的*禁忌：無限制加班
實例介紹：風險管理的實踐與經(jīng)驗——使用“風險跟蹤矩陣”持續(xù)監(jiān)控風險

8、協(xié)力同行——多項目管理
破解多項目管理的關鍵——項目間的依賴關系
如何識別和管控項目間依賴關系
多項目間的進度協(xié)調(diào)
多項目間管理的三大利器：
-“聯(lián)合需求工作會議”
-“聯(lián)席例會”
-“聯(lián)合技術評審”
人力資源管道管理

9、余音繞梁——項目結(jié)項過程
項目正常關閉
項目非正常關閉
你的項目應該如何結(jié)項：“曲終人散”還是“余音繞梁”？
Do ot puish peope, puish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？
-“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實際案例剖析::正例——某型倉儲物流管理系統(tǒng)從“需求調(diào)研”進化為“需求開發(fā)”、“需求規(guī)劃”的過程
-“系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化”的實際案例剖析::反例——某公司系統(tǒng)集成類項目失敗后的處置方式
-他山之石，可以攻玉：某公司關于組織級知識庫建設的*實踐
-小結(jié)：別人吃一塹，我長一智——如何從項目的失敗中總結(jié)教訓，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應用
系統(tǒng)思考，過程優(yōu)化之從項目的成功中總結(jié)經(jīng)驗，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應用
系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 “等待100年獲得頓悟” Vs. “利用結(jié)構(gòu)化方法用15分鐘解決問題”；
系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 “為特定的問題尋找特定的答案”Vs.“將特定的問題上升為通用的問題域”
系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化之 從“發(fā)現(xiàn)問題——>解決問題”的應激性思維進化為“發(fā)現(xiàn)問題——>分析問題——>解決問題”的系統(tǒng)性思維
實例介紹：項目的經(jīng)驗教訓總結(jié)以及培樣項目管理必須具備的基本思維方式——系統(tǒng)思考、過程優(yōu)化

10、培訓總結(jié)——軟件項目管理的真理與謊言
本次實戰(zhàn)演練活動講評
總結(jié)與串講：：軟件項目管理的生命周期——項目管理從相關方期望值的識別到相關方期望值的驗證&確認
1)相關方的期望值構(gòu)成項目需求的最重要來源
2)針對相關方期望值的分析和分解形成項目關鍵目標與關鍵活動——項目計劃的主干要素
3)計劃的協(xié)調(diào)：：估算、目標和承諾——相關方期望值的平衡
4)項目的可視化監(jiān)控——相關方期望值達成情況的過程分析
5)風險管理=相關方期望值的矛盾與沖突的管理
6)項目總結(jié)——如何更好的管理相關方及其期望值
軟件項目管理的2項真理
軟件項目管理的7個謊言

項目演練
1、各個小組領受各自的演練項目場景，講師宣布演練的內(nèi)容與規(guī)則
2、第1演練——各分組根據(jù)給定的項目場景，分析項目的相關方，分析相關方的期望，并據(jù)此完成項目“立項報告”（局部內(nèi)容）的文檔化工作（10:00~12:00，包含點評時間，下同）
本次演練活動需要學員重點操作：
1)識別項目有哪些相關方；
2)確定每一個相關方的關注問題重點/維度，并據(jù)此確定各個干系人對項目的期望/要求/約束；
3)嘗試用“一句話”抽象地概括項目的“建設目標”，并且以合理的方式向各個相關方溝通項目的目標以求得一致的理解與共通的認識

3、第2演練：繼續(xù)上一個演練的結(jié)果，根據(jù)項目已經(jīng)確定的相關方，定義：
1)識別項目的關鍵成功要素與行動項
2)選擇項目的生命周期模型
3)識別項目的關鍵活動項和*路徑
4)上述內(nèi)容的文檔化

4、第3 演練：綜合運用前兩個演練的結(jié)果，各小組制定本項目的WBS，包括：
1)為項目選擇合適的生命周期模型
2)確定并定義項目的各個里程碑與交付件；
3)確定并定義項目的WBS，并且在WBS的內(nèi)容中體現(xiàn)出前兩個演練的成果
4)確定并定義與各個外部相關方溝通時的方法方式、頻率與內(nèi)容
5)識別項目的風險，并制定相應的規(guī)避措施和/或以及計劃
6)上述內(nèi)容的文檔化
7)項目計劃的評審，由講師扮演客戶、其他小組組長扮演高層管理者

5、第4 演練：假定項目組已經(jīng)達成按照項目計劃中定義的第一個里程碑，請各個小組撰寫“階段總結(jié)報告”，召開階段總結(jié)會議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長扮演）當前項目的進展狀況，包括：
1)使用度量與分析手段評估項目的當前進展狀況；
2)運用可視化手段撰寫項目的“階段總結(jié)報告”；
3)突發(fā)事件演練：在撰寫報告進行到一半時，項目經(jīng)理被強制離開項目團隊1個小時，各小組依然要求完成既定任務；
4)召開階段總結(jié)會議

6、第5 演練，突發(fā)事件演練：客戶——由講師扮演，在階段總結(jié)會上提出需求變更要求，各個小組演練：
1)變更的影響度分析；
2)變更決策，形成書面意見；
3)與客戶等相關方溝通變更決策

7、第6 演練：項目結(jié)項：假定項目可以正常結(jié)項，請各個小組撰寫“項目總結(jié)報告”，召開項目總結(jié)會議，向客戶（由講師扮演）及高層管理者（由其他小組組長扮演）項目的當前狀況，包括：
1)項目的經(jīng)驗與教訓總結(jié)；
2)項目的經(jīng)驗與教訓總結(jié)哪些可以作為改進組織級管理流程的輸入？

8、培訓總結(jié)、講評

軟件項目管理沙盤