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華為產(chǎn)品管理體系培訓

課程場景：
1997年，華為的銷售額達到41億元。
但公司的及時交付率只有50％，而同期外企對手卻高達94％！華為的管理效率亟需提升。
任正非親自帶領(lǐng)團隊到IBM進行學習取經(jīng)，花20億元人民幣引入集成產(chǎn)品開發(fā)IPD。
這套體系經(jīng)過華為20余年的消化、吸收以及優(yōu)化，已經(jīng)覆蓋到華為的各業(yè)務體系和產(chǎn)品線，使華為成為*企業(yè)。

IPD的價值：
 Integrated Product Development）產(chǎn)品集成開發(fā)，是一種跨部門合作的體系，是一種產(chǎn)品開發(fā)的理念以及模式。最顯著的價值是產(chǎn)品的研發(fā)周期縮短、成本降低、質(zhì)量明顯提高。
通過實施IPD能解決企業(yè)研發(fā)管理中的系列頑癥：
◎市場導向不足
◎規(guī)劃流于形式
◎部門協(xié)調(diào)困難
◎研發(fā)與市場脫節(jié)
◎研發(fā)流程執(zhí)行不力
◎研發(fā)績效難以評價
……
本課程從需求到新產(chǎn)品規(guī)劃，闡述了市場需求管理的辦法，深入詳細地介紹了產(chǎn)品（戰(zhàn)略）規(guī)劃和需求管理的具體流程、方法和實戰(zhàn)經(jīng)驗；
更進一步詳細介紹了研發(fā)管理分級分層的結(jié)構(gòu)化方法，以及產(chǎn)品開發(fā)流程、業(yè)務決策、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)和團隊、研發(fā)項目管理、研發(fā)質(zhì)量管理和成本管理、研發(fā)人力資源管理等方面的具體實踐經(jīng)驗、方法和工具。
始于華為，眾多中國行業(yè)頭部企業(yè)推行IPD，都實現(xiàn)了可持續(xù)的發(fā)展
長虹、美的、步步高、中糧、河南中煙、許繼、方太......

課程對象：
董事長、產(chǎn)品線總裁、研發(fā)總經(jīng)理
副總、公司總工、技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)骨干

課程內(nèi)容：
 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系概述
推薦讀物：《培思的力量》
IPD的起源與七大要素
流程重組、市場管理、產(chǎn)品重組
IPD的全局分析
案例研討：《CTO的煩惱》
思考：我司在哪些領(lǐng)域需要改進

IPD的組織保障：跨部門組織與團隊
典型的組織模式：職能型、項目型、矩陣式
職能型的優(yōu)缺點分析
項目型的優(yōu)缺點分析
矩陣式的優(yōu)點
溝通效率低下的原因分析：
公司級的投資決策委員會
打造矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其運作模式及四大實施條件
跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的構(gòu)成、角色定位、職責與任職要求
職能部門經(jīng)理在項目管理中的角色定位與職責
項目成員如何考核
演練與問題討論：我司研發(fā)項目的跨部門團隊角色有哪些

IPD結(jié)構(gòu)化流程
產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例
IPD結(jié)構(gòu)化流程的思路：劃分階段、劃分層次
IPD結(jié)構(gòu)化流程的層次結(jié)構(gòu)
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）主流程及支撐流程
6個階段流程：概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期
10個支撐流程：項目管理、配置管理、需求管理、決策評審……
研討：各職部門流程地圖
企業(yè)如何建立適合自己的IPD流程

IPD流程之：產(chǎn)品立項與需求管理
項目立項基于何處而來？產(chǎn)品規(guī)劃？客戶需求？……
項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》
產(chǎn)品包需求如何定義
各職能部門的DFx
立項報告的編制
立項決策如何進行
收集并分析需求的方法

IPD流程之：商業(yè)決策和技術(shù)評審
打造四級結(jié)構(gòu)化質(zhì)量管理體系
產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務決策的意義
高層領(lǐng)導在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）
業(yè)務決策團隊的角色構(gòu)成與職責定義
商業(yè)決策在新產(chǎn)品開發(fā)過程中的定位
產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評審有哪些

IPD流程之：市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃
研討：新產(chǎn)品市場管理存在的典型問題
正確理解市場環(huán)境
如何進行市場細分
如何避免“差異同質(zhì)化”
產(chǎn)品組合分析
波士頓矩陣，SPAN如何應用：三大維度

國內(nèi)企業(yè)如何成功實施IPD
怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實施策略
實施IPD變革的過程
IPD變革的關(guān)鍵成功因素
運用變革管理思想保障實施效果
四化原則：僵化、優(yōu)化、固化、IT化

主講老：
張永杰
○ 華為系研發(fā)管理專家
○ 清華大學、上海交大等大學總裁班特聘講師
○ 具有十五年的產(chǎn)品研發(fā)管理實踐、咨詢和培訓經(jīng)驗。曾服務于世界500強華為、邁瑞等公司，歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理等職位
○ 在華為工作期間，先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，與國際研發(fā)管理*咨詢顧問共同研究公司的研發(fā)及售后服務系統(tǒng)，推動公司級研發(fā)管理變革（IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)）；并同IBM顧問構(gòu)建MM（市場管理）體系，負責內(nèi)部推行
○ 在邁瑞工作期間，全面建立并優(yōu)化產(chǎn)品管理體系。作為項目經(jīng)理和項目總監(jiān)，主導了20多個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設和落地，在市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源、研發(fā)管理體系推行方面具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，形成了獨具特色的實戰(zhàn)型產(chǎn)品經(jīng)理與研發(fā)管理體系

IPD試點時，選擇試點項目的三大原則
案例：W公司實施研發(fā)管理體系的實踐

華為產(chǎn)品管理體系培訓