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項(xiàng)目組合和項(xiàng)目集管理課程培訓(xùn)

【課程前言】
錯(cuò)誤的項(xiàng)目執(zhí)行得再好，仍舊是錯(cuò)誤的。為了保證你所做的是正確的項(xiàng)目，你必須把項(xiàng)目與公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想結(jié)合起來；項(xiàng)目組合管理（PPM）及其工具可以幫助你實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)怎么做項(xiàng)目，采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項(xiàng)目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項(xiàng)目管理方式，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項(xiàng)目。而項(xiàng)目組合管理則強(qiáng)調(diào)做什么項(xiàng)目，采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效執(zhí)行項(xiàng)目。必須證明花在項(xiàng)目上的每塊錢都能帶來回報(bào)，而且符合某個(gè)戰(zhàn)略的要求，這是每個(gè)公司都面臨的壓力，組合管理咨詢公司Fountain集團(tuán)的執(zhí)行合伙人鮑德溫（John Baldin）說，要做到這一點(diǎn)，除了組合管理，我看不出還有什么別的方法。在項(xiàng)目管理的演化過程中，最重要的進(jìn)展就是組合管理。 

【課程特點(diǎn)】
項(xiàng)目組合管理作為組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略組成部分的角色；
項(xiàng)目組合管理如何能改善公司治理的實(shí)施和維護(hù)；
通過項(xiàng)目組合管理進(jìn)行運(yùn)營的理順； 
項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群和項(xiàng)目這三個(gè)層面經(jīng)理之間的互動(dòng)；
設(shè)計(jì)和實(shí)施衡量方法來展示和提高投資回報(bào)；
項(xiàng)目組合管理報(bào)告及其如何能幫助組織的項(xiàng)目群和項(xiàng)目。

【課程收獲】
了解和認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理的前沿發(fā)展；
了解多項(xiàng)目組合管理與項(xiàng)目群管理的知識(shí)；
掌握項(xiàng)目組合管理實(shí)務(wù)技能方法；

【課程大綱】
企業(yè)項(xiàng)目管理 概貌 
項(xiàng)目組合管理概論
組合管理和項(xiàng)目集管理
市場戰(zhàn)略的計(jì)劃過程
項(xiàng)目組合管理概貌
企業(yè)目前存在的問題
產(chǎn)生項(xiàng)目組合管理的原因
案例：某企業(yè)管理方法的總體框架和體系
案例：戰(zhàn)略基本流程
案例：某汽車零部件公司目標(biāo)界定示例

項(xiàng)目組合的選擇
評(píng)估矩陣
矩陣的決策區(qū)域
項(xiàng)目組合的選擇
項(xiàng)目戰(zhàn)略定位；
項(xiàng)目組合優(yōu)化；
項(xiàng)目組合決策；
項(xiàng)目實(shí)施與跟蹤管理
凈現(xiàn)值調(diào)整法（NPVA）
商業(yè)價(jià)值*化
結(jié)構(gòu)化方法
氣泡圖方法
項(xiàng)目組合管理三個(gè)目標(biāo)： 
項(xiàng)目分析和選擇
項(xiàng)目組合優(yōu)先級(jí)決策
項(xiàng)目組合管理的生命周期
項(xiàng)目組合管理流程 
項(xiàng)目組合管理所需的基本要素
項(xiàng)目組合管理的基礎(chǔ)——信息化
項(xiàng)目、企業(yè)和報(bào)告的數(shù)據(jù)要求與要素
初步的商業(yè)和財(cái)務(wù)
調(diào)整凈現(xiàn)值法（NPVA） 
商業(yè)價(jià)值*化目標(biāo)下的商業(yè)期望值計(jì)算 
用DFSS法選擇項(xiàng)目
DFSS項(xiàng)目的項(xiàng)目選擇流程
項(xiàng)目組合分析案例 
案例分析 
市場營銷環(huán)境——分析和診斷
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分析—— BCG矩陣（1）
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分析
新產(chǎn)品項(xiàng)目評(píng)估——財(cái)務(wù)
新產(chǎn)品項(xiàng)目評(píng)估—— 生產(chǎn) 
新產(chǎn)品項(xiàng)目評(píng)估—— 研究開發(fā) 
新產(chǎn)品項(xiàng)目評(píng)估——市場
新產(chǎn)品項(xiàng)目評(píng)估—— 環(huán)境生態(tài)以及法律 
初步的技術(shù)評(píng)估
商業(yè)成功的概率矩陣組織的競爭優(yōu)勢
技術(shù)成功的概率矩陣開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的能力 
項(xiàng)目平衡目標(biāo)下的氣泡圖方法
項(xiàng)目組合舉例
案例：新產(chǎn)品的分類
案例：手機(jī)技術(shù)路線圖
案例：打印機(jī)產(chǎn)品平臺(tái)
管道管理
案例分析：科技巨頭為什么會(huì)陷入困境

項(xiàng)目管理成熟度模型
項(xiàng)目管理成熟度的模型和定義
等級(jí)1——初始過程
等級(jí)2——結(jié)構(gòu)過程和標(biāo)準(zhǔn)
等級(jí)3——組織標(biāo)準(zhǔn)和制度化過程
等級(jí)4——可管理理流程
等級(jí)5——優(yōu)化過程
OPM3模型的基本構(gòu)成要素
OPM3的特點(diǎn)：
實(shí)施OPM3的步驟

項(xiàng)目集和項(xiàng)目集管理
項(xiàng)目集的生命周期和收益管理
項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合
項(xiàng)目集管理過程和知識(shí)領(lǐng)域
項(xiàng)目集環(huán)境
案例：商業(yè)合同項(xiàng)目生命周期管理 
項(xiàng)目集的目標(biāo)
項(xiàng)目間的相互依存關(guān)系 
項(xiàng)目集環(huán)境下的資源沖突
治理內(nèi)容
項(xiàng)目集治理結(jié)構(gòu)
治理框架
組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響
項(xiàng)目集管理組織結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目集的組織模型 
項(xiàng)目集管理基本模型：
流程導(dǎo)向型項(xiàng)目集組織的理論模型
項(xiàng)目集組管理工作系統(tǒng)： 
案例：A公司變革前后的組織結(jié)構(gòu)圖
項(xiàng)目集預(yù)籌備階段
項(xiàng)目集的目標(biāo)
項(xiàng)目集的分類
面向約束型(Restraint-oriented programme)
面向客戶型(Client-oriented programme)
面向戰(zhàn)略型(Strategy-oriented programmed)
預(yù)籌備階段的成果
項(xiàng)目集籌備階段的活動(dòng)
項(xiàng)目集籌備階段的成果
建立項(xiàng)目集管理和技術(shù)基礎(chǔ)平臺(tái)
項(xiàng)目集管理信息系統(tǒng)的功能模型
建立項(xiàng)目集管理和技術(shù)基礎(chǔ)平臺(tái)階段的主要成果
交付增量收益
項(xiàng)目集收尾

項(xiàng)目集管理過程
項(xiàng)目集啟動(dòng)階段
項(xiàng)目啟動(dòng)
項(xiàng)目批準(zhǔn)
團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)

項(xiàng)目集的計(jì)劃過程
制定項(xiàng)目集管理計(jì)劃
接口計(jì)劃
移交計(jì)劃
資源計(jì)劃 
范圍定義
制作項(xiàng)目集工作分解結(jié)構(gòu)
制定進(jìn)度表
項(xiàng)目集的運(yùn)營計(jì)劃編制和控制
計(jì)劃分級(jí)制定
任務(wù)、角色與多級(jí)計(jì)劃體系
費(fèi)用估算和預(yù)算 
質(zhì)量計(jì)劃
人力資源計(jì)劃
溝通計(jì)劃
風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和分析
項(xiàng)目集采購計(jì)劃
項(xiàng)目集發(fā)包計(jì)劃

項(xiàng)目集的執(zhí)行過程
指導(dǎo)和管理項(xiàng)目集執(zhí)行
實(shí)施質(zhì)量保證 
項(xiàng)目集團(tuán)隊(duì)組建
項(xiàng)目集團(tuán)隊(duì)建設(shè) 
信息發(fā)布
請(qǐng)求賣方回應(yīng)
項(xiàng)目集的控制過程
整體變更控制 
資源控制
項(xiàng)目集環(huán)境下的項(xiàng)目資源管理
項(xiàng)目資源管理工作程序和工具
解決項(xiàng)目間進(jìn)度和資源沖突規(guī)則
影響項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)的因素
監(jiān)控項(xiàng)目集工作 
問題管理和控制
范圍控制
進(jìn)度控制
項(xiàng)目集的進(jìn)度控制 
費(fèi)用控制：輸入和輸出
實(shí)施質(zhì)量控制：輸入和輸出
溝通控制
績效報(bào)告 
風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控
項(xiàng)目集合同管理： 

項(xiàng)目集的收尾過程
項(xiàng)目集收尾：輸入和輸出
組成部分收尾：輸入和輸出
合同收尾：輸入和輸出

項(xiàng)目集的管理實(shí)務(wù)
項(xiàng)目集管理要點(diǎn)
項(xiàng)目集的團(tuán)隊(duì)管理
項(xiàng)目集管理辦公室
項(xiàng)目集管理辦公室的角色
項(xiàng)目管理辦公室演進(jìn)型
業(yè)務(wù)角色的項(xiàng)目管理
確保PMO成功實(shí)施建議
案例：蘇黎世金融保險(xiǎn)集團(tuán)的PMO成長歷程
案例—AT&T公司的項(xiàng)目管理重組

項(xiàng)目組合和項(xiàng)目集管理課程培訓(xùn)