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戰(zhàn)略與執(zhí)行課程 

解密戰(zhàn)略管理在華為高速發(fā)展過程起到哪些關(guān)鍵的作用以及定位
解讀華為如何運(yùn)用BLM模型輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃
如何對年度經(jīng)營計(jì)劃管理執(zhí)行與監(jiān)控
掌握如何將中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行的的方法論和流程
市場洞察-->戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）-->戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（第1次戰(zhàn)略解碼）-->制定年度經(jīng)營計(jì)劃（BP）-->年度重點(diǎn)工作任務(wù)（第2次戰(zhàn)略解碼）-->制定全面預(yù)算-->制定人力資源預(yù)算-->制定KPI-->BP與述職-->PBC溝通與簽署-->管理戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行

針對問題>>
企業(yè)陷入戰(zhàn)略管理常見三大問題，再好的戰(zhàn)略機(jī)會也不可能抓??！
舍本逐末：公司級戰(zhàn)略目標(biāo)普遍缺乏來自市場/客戶一線的機(jī)會點(diǎn)洞察，最終用個(gè)別管理者決策取代了應(yīng)用的市場決策機(jī)制；
因小失大：戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完整、合理地分解到組織績效，最終只能以單純KPI考核來取代應(yīng)有的目標(biāo)衡量機(jī)制；
各自為政：各業(yè)務(wù)單元執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)管與復(fù)盤，最終執(zhí)行結(jié)果只能秋后算賬，從戰(zhàn)略到執(zhí)行沒有進(jìn)行閉環(huán)管理機(jī)制。
華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，經(jīng)過多年內(nèi)化和實(shí)踐，逐步完善了業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺--華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE。

核心價(jià)值點(diǎn)>>
1、能夠通過外部環(huán)境分析并結(jié)合自身優(yōu)勢創(chuàng)新，制定公司／事業(yè)部／分公司的戰(zhàn)略；
2、掌握BLM的核心方法論及其應(yīng)用場景及戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵流程和方法；
3、學(xué)會用戰(zhàn)略地圖來解碼企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；
4、懂得如何將戰(zhàn)略焦點(diǎn)工作落實(shí)為行動方案，由行動方案轉(zhuǎn)換為KPI指標(biāo)；

課程大綱>>
戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃制定
--助力華為近100%正確戰(zhàn)略選擇從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE全流程輔導(dǎo)
階段一（學(xué)）：
01 / 戰(zhàn)略思想：讓戰(zhàn)略有靈魂
愿景（vision）：設(shè)計(jì)好的愿景能有效指引戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定
使命（mission）：使命驅(qū)動的文化價(jià)值觀
價(jià)值觀：組織的粘合劑，團(tuán)隊(duì)共通的信仰
討論1：愿景、使命、價(jià)值觀、業(yè)務(wù)思想

02 / 戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程：戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設(shè)在組織上
戰(zhàn)略規(guī)劃組織保障：一把手+戰(zhàn)略規(guī)劃部+各BU/區(qū)域/職能主管
戰(zhàn)略規(guī)劃SP-80X：公司中長期發(fā)展計(jì)劃總體結(jié)構(gòu)（3-5年）
DSTE流程的幾個(gè)特點(diǎn)
討論2：戰(zhàn)略規(guī)劃組織、能力、流程

03 / 戰(zhàn)略劃方法：戰(zhàn)略思維的邏輯框架，從藝術(shù)到可管理
中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與華為實(shí)踐
戰(zhàn)略規(guī)劃方法：BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）
BLM的四項(xiàng)基本原則
戰(zhàn)略：包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
市場洞察：經(jīng)營數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、BI信息支撐
創(chuàng)新焦點(diǎn)案例：華為3G經(jīng)典創(chuàng)新-BBU/RRU超越愛立信諾基亞
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點(diǎn)，是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵
討論3：戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

BLM--戰(zhàn)略執(zhí)行
BLM模型之關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系
案例：華為戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵任務(wù)舉例 
正式組織設(shè)計(jì)：企業(yè)內(nèi)部組織的“一國兩制”，并行、靈活的組織
討論4：戰(zhàn)略執(zhí)行

年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定（BP）與戰(zhàn)略解碼（BEM）
DSTE戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)管理方案
采用BEM方法進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃。
戰(zhàn)略舉措衡量指標(biāo)：IPOOC法
研討5：一致/相互牽引的事、人、錢計(jì)劃，保障業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控
通過運(yùn)營管理支撐年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）的落地
共識、重點(diǎn)工作按照項(xiàng)目來管理、戰(zhàn)略審視的類別、激勵與評價(jià)、高效運(yùn)作
04 / 戰(zhàn)略驅(qū)動的管理變革
與戰(zhàn)略定位匹配的持續(xù)的管理變革支撐持續(xù)有效增長
戰(zhàn)略驅(qū)動的持續(xù)管理變革，提升組織能力，抓住戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)
階段二（練）：
練習(xí)與研討：戰(zhàn)略規(guī)劃
后期（戰(zhàn)）：
業(yè)務(wù)實(shí)踐、戰(zhàn)略管理體系建設(shè)（流程、組織、方法）

主講嘉賓>>聞銘
原華為公司EBG戰(zhàn)略規(guī)劃部部長
21年華為工作經(jīng)驗(yàn)
管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷：
21年華為工作經(jīng)驗(yàn)，先后在研發(fā)、國內(nèi)營銷、海外營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)變革等崗位工作。經(jīng)歷了華為從國內(nèi)向全球擴(kuò)張、從管理不規(guī)范到*管理、從跟隨到逐步領(lǐng)先的各個(gè)發(fā)展階段。
負(fù)責(zé)華為業(yè)務(wù)體系變革，建立*營銷組織、流程、IT及能力體系，并在全球各區(qū)域及總部各BU推行。支撐了華為的增長及成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
負(fù)責(zé)華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括客戶選擇，產(chǎn)品方向規(guī)劃，市場定位，價(jià)值主張，財(cái)經(jīng)及人力資源等方面。在海外市場工作近6年，負(fù)責(zé)區(qū)域市場的戰(zhàn)略規(guī)劃及市場營銷，使華為在本區(qū)域年銷售額從3億美元增加到40億美元。
擅長領(lǐng)域： 
戰(zhàn)略規(guī)劃及市場營銷、業(yè)務(wù)體系變革

主講嘉賓>>蘇晗
原華為戰(zhàn)略與Marketing部戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理
19年華為工作經(jīng)驗(yàn)
管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷：
近二十年華為公司工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略與Marketing部戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理、市場代表等職務(wù)。從事戰(zhàn)略規(guī)劃工作多年，具有豐富的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行落地閉環(huán)管理，以及戰(zhàn)略管理流程開發(fā)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。 

戰(zhàn)略與執(zhí)行課程