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企業(yè)集團(tuán)管控課程

一、集團(tuán)管控目標(biāo)
1、集團(tuán)管控目的;
2、母子公司管理內(nèi)容;
3、管控系統(tǒng)的十大特性;
4、集團(tuán)管控的十大矛盾沖突;

二、集團(tuán)管控的二十二大問題
1、集團(tuán)目前沒有形成決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu);由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低;子公司治理問題：缺乏完整的治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制, 董事未能履行相應(yīng)職責(zé)，董事會缺乏合理的運(yùn)作機(jī)制
2、母公司定位問題:定位不是很明晰，總部的定位，更加突出的是資產(chǎn)管理中心與財(cái)務(wù)、行政控制中心的功能，戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資本運(yùn)作的核心功能偏弱
3、子公司定位問題：對不同的業(yè)務(wù)單元采取同一種管理模式，使母公司的功能很難得到充分發(fā)揮，各分子公司也沒有感覺到母公司的幫助
4、總部職能部門的專業(yè)服務(wù)、支持和監(jiān)督力度不夠，對上不能提供有效的決策支持，對下不能實(shí)行有效的監(jiān)督和指導(dǎo)，妨礙了總部對下屬子公司的有效管理
5、集團(tuán)各類資源未被有效整合，子公司各自為戰(zhàn)，“集而不團(tuán)”不利于充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng);子公司資源分割使用，業(yè)務(wù)發(fā)生重疊，不利于產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)
6、在戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算控制上，集團(tuán)目前存在著職能缺失或職能發(fā)揮不足等問題，導(dǎo)致控制的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確
7、在人事控制上，集團(tuán)目前的管理粗放且不系統(tǒng)
8、在財(cái)務(wù)控制上，集團(tuán)目前基本上是事后核算，事前和事中的控制比較薄弱，還沒有形成完整的管理體系
9、審批權(quán)限問題：缺乏決策的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏決策的層次
10、在信息控制上，缺少信息控制制度，無法保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面掌握下屬原子公司的經(jīng)營管理信息
11、在審計(jì)控制上，集團(tuán)目前側(cè)重財(cái)務(wù)審計(jì)，有待完善經(jīng)營審計(jì)和法律審計(jì)，對各級經(jīng)營者的經(jīng)營活動進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督;缺少對下屬子公司的審計(jì)監(jiān)察職能
12、目前子公司負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核指標(biāo)未與集團(tuán)總部經(jīng)營戰(zhàn)略相掛鉤，這使得考核體系目標(biāo)難以反映戰(zhàn)略導(dǎo)向，對戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐作用受到限制;集團(tuán)對于子公司的績效考核指標(biāo)體系不健全，且對經(jīng)營者的激勵不夠，難以調(diào)動子公司的積極性
13、總部缺乏對下屬子公司預(yù)算制定的有效指導(dǎo)與控制，預(yù)算無法起到應(yīng)有的作用
14、集團(tuán)對資金的監(jiān)控不力，難以掌握資金的動態(tài)
15、固定資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理薄弱，難以提高固定資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率
16、財(cái)務(wù)委派：會計(jì)委派尚未起到實(shí)際控制作用，導(dǎo)致會計(jì)信息質(zhì)量不高
17、沒有建立一套規(guī)范系統(tǒng)的經(jīng)營人才選聘和培養(yǎng)機(jī)制
18、缺乏統(tǒng)一的培訓(xùn)體系，各公司的培訓(xùn)方式和水平不一，導(dǎo)致集團(tuán)培訓(xùn)工作缺乏整體性、規(guī)范性等
19、激勵手段單一，激勵效果不明顯
20、各子公司經(jīng)營管理水平參差不齊，溝通交流少，效率差異大

三、集團(tuán)管控模式選擇
集團(tuán)管控的六種模式
四、集團(tuán)總部價(jià)值定位
集團(tuán)總部的五種定位
五、集團(tuán)子公司價(jià)值定位
集團(tuán)子公司四種價(jià)值定位
六、集團(tuán)總部組織體系設(shè)計(jì)
控股集團(tuán)總部的十五種組織結(jié)構(gòu)模式
七、集團(tuán)管控模式借鑒 
八、集團(tuán)管控五大方式：治理管控、行政管控、業(yè)務(wù)管控、職能管控、監(jiān)督管控
九、集團(tuán)管控十三大手段：人事控制、企業(yè)績效控制、計(jì)劃控制、預(yù)算控制、流程控制、資金控制、資產(chǎn)控制、信息控制、人員考核控制、薪酬控制、審計(jì)控制、文化控制、風(fēng)險(xiǎn)控制
十、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的六大步驟
(一)、理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)； 
(二)、落實(shí)集團(tuán)及子公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 
(三)、定位集團(tuán)業(yè)務(wù)模式，組織設(shè)計(jì)，功能設(shè)置； 
(四)、構(gòu)建集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃，預(yù)算管理，績效管理體系； 
(五)、構(gòu)建集團(tuán)的審計(jì)及督查體系； 
(六)、構(gòu)建集團(tuán)公司管理的制度與流程體系。

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