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課程大綱：
第一天上午：宏觀局勢分析與交通類集團(tuán)十三五規(guī)劃  白萬綱  授課
1.新常態(tài)等宏觀局勢分析與展望
1)  國家治理：頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)+政府預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
2)  區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
3)  金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微
4)  持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國企改革+民企促進(jìn)
2.交通類集團(tuán)改革與發(fā)展
1)  交通類企業(yè)改革與發(fā)展的一籮筐問題：主業(yè)受制多/投資被動化/資產(chǎn)糾葛多/融資難度提升/轉(zhuǎn)型要求迫切
2)  新常態(tài)給交通類企業(yè)帶來的機(jī)會與挑戰(zhàn)：綜合交通平臺構(gòu)建
3)  新型城鎮(zhèn)化給交通類企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)會：城鎮(zhèn)化基礎(chǔ)建設(shè)機(jī)遇、城市群和城市帶的機(jī)遇
4)  43號文等相關(guān)政策對交通類企業(yè)的影響
5)  PPP模式創(chuàng)新導(dǎo)向——如何構(gòu)建價(jià)值型PPP模式及價(jià)值聯(lián)盟
6)  PPP模式應(yīng)用探討（財(cái)政部和發(fā)改委等指導(dǎo)意見對比解讀）
7)  國資國企改革（混合所有制）給交通類企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)會
8)  交通企業(yè)改革的核心導(dǎo)向（區(qū)域規(guī)劃謀預(yù)埋，核心功能區(qū)謀卡位，區(qū)域地位謀突破，獲取自身具有控制力的新主業(yè)，現(xiàn)有主業(yè)求精益，輔業(yè)謀增量，主輔互動）
第一天下午：高動態(tài)調(diào)整下的戰(zhàn)略落地與柔性管理
3.交通類集團(tuán)戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
1)  戰(zhàn)略思考:
a)  戰(zhàn)略規(guī)劃本質(zhì)與規(guī)律研究
b)  交通類企業(yè)發(fā)展規(guī)律研究
c)  交通類企業(yè)發(fā)展趨勢研究
d)  交通類企業(yè)發(fā)展動力研究
2)  頂層設(shè)計(jì)——集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a)  交通類企業(yè)的發(fā)展模式（新背景下的發(fā)展秉持什么新原則，新目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)）
b)  支持發(fā)展模式的六個(gè)平臺型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（發(fā)展路徑、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合、區(qū)域布局、橫向戰(zhàn)略、能力建設(shè)）
c)  支持集團(tuán)的幾大職能戰(zhàn)略（金融化戰(zhàn)略、互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、交通科技戰(zhàn)略、大物流戰(zhàn)略、大商貿(mào)戰(zhàn)略、大旅游戰(zhàn)略、大服務(wù)戰(zhàn)略）
3)  總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃（總部再定位、組織與能力再造）
4)  基層首創(chuàng)——子公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a)  子公司五個(gè)戰(zhàn)略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能
b)  子公司戰(zhàn)略互動五模式；服從、二次創(chuàng)新、顛覆、逆向整合、橫向化
c)  子公司戰(zhàn)略構(gòu)成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理
4.交通類企業(yè)戰(zhàn)略管理——子公司戰(zhàn)略與集團(tuán)融合的戰(zhàn)略管理體系
1)  戰(zhàn)略思考體系
a)  交通類企業(yè)戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會的運(yùn)作
b)  交通類企業(yè)戰(zhàn)略階段性評價(jià)與調(diào)整（市場化、資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流）
2)  戰(zhàn)略性經(jīng)營計(jì)劃子體系
3)  戰(zhàn)略支撐體系
a)  集團(tuán)對子公司商業(yè)模式頂層管理體系（市場化，資產(chǎn)利用率，基于現(xiàn)有平臺的創(chuàng)新）
b)  組織體系調(diào)整與變革
c)  人力資源體系調(diào)整與變革
d)  交通企業(yè)文化調(diào)整與變革
4)  戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
5)  戰(zhàn)略績效反饋、糾偏、優(yōu)化子體系
6)  戰(zhàn)略審計(jì)與優(yōu)化子體系
7)  交通類企業(yè)保障戰(zhàn)略落地的十大工程
a)  戰(zhàn)略落地十大工程篩選
b)  十大工程編制
c)  制定十大工程分年度推進(jìn)計(jì)劃
第二天：新常態(tài)背景下交通類企業(yè)集團(tuán)管控  楊波  授課
1、交通類企業(yè)集團(tuán)管控背景——管控體系設(shè)計(jì)重大影響因素解讀
1)  宏觀背景：交通類企業(yè)的新常態(tài)解讀
2)  改革背景：“四個(gè)全面”對交通行業(yè)的影響和沖擊
3)  行業(yè)背景：新型城鎮(zhèn)化的“大交通”和綜合交通平臺建設(shè)
4)  體制背景：交通建設(shè)和運(yùn)營體制改革及其影響，投資體制（如PPP模式解讀）、融資體制、運(yùn)營體制等
5)  國企背景：國資國企改革四大要點(diǎn)對交投的影響：混合所有制、管資本、分類監(jiān)管、建立現(xiàn)代企業(yè)制度
2、交通類企業(yè)集團(tuán)管控價(jià)值
1)  集團(tuán)為什么成立——集團(tuán)的優(yōu)勢和效益到底何在
2)  交通類企業(yè)集團(tuán)的五層面價(jià)值（綜合交通平臺價(jià)值、物流效率提升價(jià)值、高端資源集聚價(jià)值、區(qū)域合作窗口價(jià)值、產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶動價(jià)值）及可持續(xù)發(fā)展
3)  交通類企業(yè)集團(tuán)管控面臨的難題：主業(yè)管控制約多/投資管理被動化/資產(chǎn)管理糾葛多/產(chǎn)業(yè)經(jīng)營依附化/治理運(yùn)作基礎(chǔ)弱/總部運(yùn)作行政化/人力資源事務(wù)化/財(cái)務(wù)運(yùn)作資金化/績效管理平均化
4)  新形勢下的交通類企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作——戰(zhàn)略導(dǎo)向的主輔互動式平臺運(yùn)作
3、交通類企業(yè)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)八步法（配合案例講解）：
1)  第一步：管控戰(zhàn)略（戰(zhàn)略導(dǎo)向的頂層設(shè)計(jì)）
2)  第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提）
3)  第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4)  第四步：如何管(管控模式設(shè)計(jì)）
5)  第五步：管控模式的應(yīng)用
6)  第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)  第七步：管什么，管到什么程度（管控子體系及責(zé)權(quán)界面）
8)  第八步：體系如何運(yùn)作（子體系復(fù)合+管控機(jī)制）
4、集團(tuán)管控的運(yùn)作之一：交通類企業(yè)集團(tuán)總部建設(shè)和主業(yè)管控
1)  總部建設(shè)是關(guān)鍵：總部需要改造；總部改造是個(gè)立體的過程；復(fù)合型管理者的培養(yǎng)與總部管理方式的改造；總部定位躍升路徑圖；總部在管控實(shí)施上的抓手
2)  母子公司關(guān)系調(diào)整和界面是抓手
3)  管控文化建設(shè)
4)  精益運(yùn)營導(dǎo)向的主業(yè)管控
5)  混合所有制背景下的主業(yè)管控
6)  PPP模式下的主業(yè)管控
7)  產(chǎn)業(yè)鏈延伸背景下的主業(yè)管控和主輔互動
8)  現(xiàn)金流管控：融入資金，投出資金，運(yùn)營資金，短期頭寸調(diào)度，經(jīng)常性缺口彌補(bǔ)等多種資金的平衡
5、集團(tuán)管控的運(yùn)作之二：交通類企業(yè)集團(tuán)輔業(yè)的板塊化/專業(yè)化運(yùn)作與管控
1)  交通類企業(yè)集團(tuán)輔業(yè)板塊化運(yùn)作的四個(gè)原則和四大導(dǎo)向
2)  交通類企業(yè)集團(tuán)輔業(yè)板塊化運(yùn)作價(jià)值分析
3)  交通類企業(yè)集團(tuán)輔業(yè)板塊化運(yùn)作和管控方案設(shè)計(jì)五步法：
第一步：明確戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)化業(yè)務(wù)布局；
第二步：明確“大板塊”內(nèi)的專業(yè)化業(yè)務(wù)內(nèi)容；
第三步：選取條件成熟的非交通業(yè)務(wù)，試點(diǎn)推進(jìn)板塊化整合；
第四步：全面推進(jìn)板塊化整合；
第五步：持續(xù)優(yōu)化、提升專業(yè)化運(yùn)營和管控
4)  板塊化運(yùn)作需要解決的若干問題：混合所有制發(fā)展
6、集團(tuán)管控的運(yùn)作之三：人力資源管控和戰(zhàn)略性績效管理體系
1)  戰(zhàn)略落地的重要支撐：人力資源管控——從人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理
2)  轉(zhuǎn)型支撐導(dǎo)向的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃
3)  轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心支撐團(tuán)隊(duì)打造及梯隊(duì)建設(shè)
4)  跨層次的人力資源管控平臺搭建
5)  從績效管理到戰(zhàn)略績效管理體系
6)  戰(zhàn)略實(shí)施績效+經(jīng)營績效+個(gè)人績效管理
7)  基于戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段的分類績效管理
8)  戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬和激勵(lì)體系創(chuàng)新
7、問題解答與研討
【授課專家團(tuán)隊(duì)】
白萬綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國家會計(jì)學(xué)院客座教授）
華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專家；
*國資委、22個(gè)省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
為包括幾十家交通企業(yè)在內(nèi)的共七百余家大型集團(tuán)提供過集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控方面的服務(wù)；
六十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專項(xiàng)著作。
楊波（多省市國資委戰(zhàn)略與管控課題研究專家）
華彩咨詢集團(tuán)副總裁；
配合上海、山東、云南、河南、浙江等省市國資委進(jìn)行監(jiān)管企業(yè)戰(zhàn)略和管控課題研究；
在集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾為浙江交通集團(tuán)、湖北交投集團(tuán)、山東高速等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。