此文是特意為您而寫的。首先你們是有一兩個成熟業(yè)務在手的，現(xiàn)在需要尋找新的增長點，文中很多問題是你們這個階段最有切身體會和最有需求解決的。
企業(yè)的創(chuàng)新與轉型升級有沒有固有的成功模式？老師能不能教？既然都稱為創(chuàng)新了，那就是沒有的。
所以本文不能發(fā)表什么預見性的高見，而只能做一件簡單而合理的事，就是分析以往諸多想要轉型升級卻沒有成功的企業(yè)，找出他們沒有成功的真正原因，并避免之。已知的錯誤不再犯，就是離成功更近一步。
查理·芒格曾經說過：“如果我知道自己會在哪里死去，我就永遠都不去那兒。”
錯誤一
產業(yè)定位草率
什么叫產業(yè)定位？選擇有發(fā)展空間的產業(yè)和行業(yè)，并分析其中有沒有適合我們企業(yè)發(fā)展的機遇。
現(xiàn)階段什么產業(yè)最有前途？當老板的都能大致說出二三，教育、大健康、養(yǎng)老、美業(yè)，等等等等，這些答案都對，但幾乎沒用。
我們所說的草率不是說定位選擇錯了。定位是對的，但是定位的同時沒有考慮自身的情況，或者對自身條件分析不夠到位，草率選擇了，那就是個“雷”！
某化工企業(yè)，開業(yè)超過三十年，業(yè)績不算差，但是比起同時代開業(yè)的同行來說還是小規(guī)模企業(yè)。為了進一步發(fā)展，在過去的幾年里曾經與高校合作，公司決定研發(fā)兩款有巨大市場價值的新產品，如果這兩個產品量產化成功，公司業(yè)績必定翻幾倍。然而，在投入部分資金后發(fā)現(xiàn)，僅僅靠實驗室的成果，無法實現(xiàn)量產，而公司的二次研發(fā)團隊又很薄弱，終究無法將產品市場化。公司也沒有進一步投入巨額資金的決心，于是新項目只能夭折了。
發(fā)生這個真實案例背后的原因，是公司在原來領域的優(yōu)勢已經很久了，市場部門的開拓能力退化不少，無法隨時將市場動態(tài)反饋到公司，所以研發(fā)團隊也就沒了方向，而人力資源部門也沒有接到明確的人才儲備需求。公司以往的日常工作只是在持續(xù)優(yōu)化原有的產品品質，而沒有做好創(chuàng)新的準備。
錯誤二
人才發(fā)展不足
某*白酒企業(yè)，在解放后國家名酒評比中多次入選，銷量曾經全國第一，但近年來逐漸落后于同行。集團下屬有諸多子公司，以其中一個包裝子公司為例，集團原先是外采購酒瓶的包裝盒，現(xiàn)在自己建廠供應包裝盒，本意是為了降低成本，同時擴大產業(yè)布局。包裝廠投產后發(fā)現(xiàn)，自己所產包裝盒的售價要高于外部供應商的價格，原因是成本太高，排除其他人為因素之后，就是因為該子公司的業(yè)務規(guī)模還不夠大，所以固定成本分攤太大。
其實設立包裝子公司的初衷是要向外擴張，獲得更多的外部企業(yè)訂單，這樣才能有規(guī)模攤薄成本。然而事與愿違，包裝子公司的管理層都來自于酒業(yè)集團，沒有包裝業(yè)務的市場營銷和管理經驗，外部客戶的市場遲遲打不開。
結果，包裝子公司的存在就拉低了集團的總利潤。
從酒業(yè)集團的業(yè)務鏈考慮，包裝盒自營是再自然不過的決策了。但就是這么一個看似簡單的決策背后，人才嚴重短缺的現(xiàn)狀被忽略了。
關于管理的人和事，始終有兩種意見，是先找人才還是先設計項目？
這個問題如果沒有答對，創(chuàng)新升級就不可能實現(xiàn)。
正確答案是：成熟的項目，先事后人；創(chuàng)新的業(yè)務，先人后事。不妨回憶一下，你的第一個業(yè)務創(chuàng)業(yè)之初是不是這樣：有什么樣能力的員工，才能開發(fā)什么樣的業(yè)務。
錯誤三
組織形式固化
某民營企業(yè)，主營業(yè)務是機械類產品，經營已有二十余年，由于地處*的旅游區(qū)，近年來集團下屬設立了旅游板塊的一系列子公司，從景點到酒店到車船隊，甚至還建立了一個互聯(lián)網公司，類似于攜程。這樣就能實現(xiàn)產業(yè)閉環(huán)。
而我們在進行輔導時，旅游板塊好幾個子公司的反饋是資源嚴重缺乏。尤其是互聯(lián)網公司這樣的燒錢大戶，既要運營和研發(fā)人才，又要網上搞活動，還要做地推。在問到互聯(lián)網公司的股權結構和治理結構時，我們終于發(fā)現(xiàn)，原集團是互聯(lián)網公司的全資股東，這是*的問題。試問，哪個互聯(lián)網企業(yè)是由創(chuàng)始人全資控股的？互聯(lián)網項目的投資極大，風險極大，通常需要引進投資者或者邀請合伙人加入。
還有酒店子公司，收購了幾家成熟的酒店。這里凸顯的問題是設施老舊，顧客滿意度降低，而且這些年，團隊的會議減少，散客群體成為主力，但集團卻為什么沒有及時調整思路？究其原因，是決策權在集團高層，管理權在集團的職能部門，集團以財務指標為考核重點，很多設施投入就沒法到位，而子公司卻沒有決策權。
服務業(yè)和制造業(yè)的管理方式差異較大，制造業(yè)以成本、產能、質量、客情關系優(yōu)先，統(tǒng)籌權、決策權和管理權向上靠；服務業(yè)是顧客滿意度優(yōu)先，因為服務現(xiàn)場的問題比制造業(yè)更多樣化，決策權應相對下沉，管理權更應下放給一線管理者。
錯誤四
企業(yè)文化過時
企業(yè)文化該不該階段性優(yōu)化呢？當然需要。例如，海爾的企業(yè)文化：
第一代：（1984-2005）：
海爾精神：無私奉獻，追求卓越
海爾作風：迅速反應，馬上行動
第二代：（2005-2012）：
海爾精神：創(chuàng)造資源，美譽全球
海爾作風：人單合一，速戰(zhàn)速決
第三代：（2012-2019）：
海爾精神：誠信生態(tài)，共享平臺
海爾作風：人單合一，小微引爆
第四代：（2019--）：
海爾精神：誠信生態(tài)，共贏進化
海爾作風：人單合一，鏈群合約
可見，企業(yè)文化是需要跟上時代并符合階段性戰(zhàn)略需要的。
說到企業(yè)文化，很多公司就沒有明確過，或者有口號但沒有認真對待過。然而，只要是一個歷經了數(shù)年發(fā)展的公司，雖然沒有強調過企業(yè)文化是什么，也一定會有潛在的價值觀和行為方式，這就是企業(yè)的文化。
那么問題就來了，既然以前沒有明確過，現(xiàn)在就沒有可供討論修改的標的，無法用顯性的工作方式進更新，于是那種潛移默化的價值觀和行為方式就成為了隱身的“絆腳石”。
某貿易型公司，主要業(yè)務是代理某知名商品并開拓市場，因為客戶對象是企業(yè)，所以公司在客情關系上投入較大，一貫是花錢比較大方，當然也因為產品的毛利率也比較高。
隨著上游企業(yè)的條件越來越苛刻，公司決定自己研發(fā)生產一款新產品并自己建市場體系，該產品是銷往終端消費者的。剛投產之初就發(fā)現(xiàn)，品牌建設的成本很高，渠道建設的費用也很高，而且生產成本也降不下來。做了工作分析之后，發(fā)現(xiàn)管理層對成本控制的意識非常欠缺，依然還是以前花錢的風格。
企業(yè)文化就是理念和行為方式，不能用原有業(yè)務的行為方式從事新的業(yè)務。
如果原有業(yè)務需要嚴格控制成本，而新業(yè)務是需要投入費用的，也是同理。
如果公司管理團隊年齡較大，而新業(yè)務是面向年輕市場的，也是同理。
如果你轉換了市場區(qū)間，而南北方的文化不同，也是同理。
如此種種。
錯誤五
管理體系薄弱
這里所說的管理是最基本的管理：是關于計劃性和執(zhí)行力的管理。
管理工作要求有組織，有計劃，有控制，有歸納總結，PDCA循環(huán)。對于一個管理有序的企業(yè)，這都是常規(guī)。創(chuàng)新升級的工作本質上也是眾多工作的一種，也需要系統(tǒng)管理，但是現(xiàn)狀是，很多創(chuàng)新只停留在老板的腦子里，根本無法有效實施。
大多數(shù)中小民營企業(yè)本就缺少有效的管理體系，常見的問題就是效率低下、執(zhí)行力差，人員難管，原來的工作已經夠亂的了。而以往的解決方式就是老板親自救火，結果老板越來越強，下屬越來越弱，業(yè)績尚可，但整體的管理素質下降，以這樣的團隊，還怎么能夠實現(xiàn)創(chuàng)新升級呢？
要克服上述的五種錯，挑戰(zhàn)不可謂不大，但是企業(yè)不創(chuàng)新升級就是坐以待斃。解決的方案就是“建立系統(tǒng)”。詳情請持續(xù)關注本號的文章。
（重要提示：本文中的案例均為真實，文中所描述現(xiàn)象僅限于案例發(fā)生當時，企業(yè)是在不斷嘗試中發(fā)展進步的，請讀者不要以一成不變的眼光看待上述企業(yè)）
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