民營企業(yè)創(chuàng)始人只有不斷戰(zhàn)勝自己的“心魔”，從“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)觀念中解脫出來，從制度上解決企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與接班人問題，才能使家族企業(yè)擁有持續(xù)生存的能力。
很多民營企業(yè)家靠機遇與打拼擁有了自己的企業(yè)，但隨著時間的推移與企業(yè)的不斷發(fā)展，家族企業(yè)的接班人選問題便成了企業(yè)家的一塊心病。受“血緣關(guān)系重于市場規(guī)則”的家族文化的影響，民營企業(yè)家在潛意識中常把“家族式企業(yè)”當成“家族”而沒當成“企業(yè)”，因而在選人時會在“任人唯親”（是自己人，毋需懷疑其忠誠度）與“任人唯賢（有能力，卻常常是外人）”的十字路口艱難地徘徊。當然，既是自己人又是有能力經(jīng)營企業(yè)之人是最理想的人選，而現(xiàn)實往往不盡人意，想接“瓷器活”（管理企業(yè)）的人卻沒有“金剛鉆”（經(jīng)營管理能力），好像擁有“金剛鉆”的人又不愿接管“瓷器活”……接班人選，成了創(chuàng)始人心中隱隱的痛。
民營企業(yè)接班人的產(chǎn)生方式一般有三種：家族成員的直接繼承、內(nèi)部選拔有才之士接班、“空降”職業(yè)經(jīng)理人。 “子承父業(yè)”式的家族成員繼承會讓企業(yè)創(chuàng)始人找到“肥水沒流外人田”安全感，但其子女如果沒有能力經(jīng)營管理一個龐大的企業(yè)，或者對企業(yè)的經(jīng)營管理根本不感興趣的話，強迫他們?nèi)ダ^承父業(yè)，擔當重任，就有可能導致企業(yè)衰退，威脅企業(yè)生存，使“肥水”變成“廢水”。內(nèi)部選拔有能力有經(jīng)驗的老將接班，其忠誠度已經(jīng)得到了驗證，同時容易在企業(yè)內(nèi)部樹立管理權(quán)威，使企業(yè)平穩(wěn)運營，但對現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營管理模式的高度認同，卻常常難以帶領(lǐng)企業(yè)突破、創(chuàng)新。從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，將企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，利用職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)知識、管理經(jīng)驗來經(jīng)營管理一個企業(yè)，是一種比較理想的選擇。但由于很多民營企業(yè)目前還未形成職業(yè)經(jīng)理人生存與發(fā)展的土壤，加上職業(yè)經(jīng)理人隊伍本身還不成熟，與企業(yè)合作過程中常常出現(xiàn)“一見鐘情相互猜忌不歡而散”的悲情三步曲。職業(yè)經(jīng)理人如同剛剛學走路的孩子，很容易受傷，“利益紛爭”、“信任危機”等諸多因素常常使“空降兵”還來不及“著陸”，就“掉海里”了。
企業(yè)家的胸懷與視野將決定企業(yè)的未來。中國家族企業(yè)應(yīng)該突破家業(yè)不傳外人的局限，在努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時，引進家族以外的人才，但必須營造職業(yè)經(jīng)理人生存與發(fā)展的治理環(huán)境，建立內(nèi)部激勵與約束機制，解決企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的信任關(guān)系與授權(quán)問題，實現(xiàn)“職位、職責、職權(quán)、利益”四位一體的動態(tài)平衡，才能保證企業(yè)可持續(xù)地健康發(fā)展。
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