供應(yīng)商管理程序之如何讓供應(yīng)商更早介入設(shè)計(jì)？
有人說(shuō)，供應(yīng)商早期介入設(shè)計(jì)的概念很好，但很難實(shí)施。其實(shí)這主要是個(gè)心態(tài)問(wèn)題。在供應(yīng)商管理上，人們的定勢(shì)思維是必須通過(guò)導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)來(lái)管理供應(yīng)商，覺(jué)得供應(yīng)商一旦早期介入設(shè)計(jì)，這生意就是他們的了，價(jià)格就很難談。
其實(shí)人類(lèi)天生就是解決此類(lèi)問(wèn)題的能手，關(guān)鍵就在于我們是否意識(shí)到這點(diǎn)，把我們天生的能力發(fā)掘出來(lái)。比如對(duì)女孩子來(lái)說(shuō)，談朋友的時(shí)候小伙子們是言聽(tīng)計(jì)從，結(jié)婚后小伙子算是“百年農(nóng)奴翻了身”，但聰明的太太們還是有辦法讓“原形畢露”的先生們做她們想讓做的事。她們的解決方案也很少是“你不聽(tīng)我的，我再找一個(gè)，給你增加競(jìng)爭(zhēng)”。再比如說(shuō)大多家庭都只有一個(gè)孩子，孩子不聽(tīng)話(huà)，我們的解決方案也絕不是再生一個(gè)，給他們制造競(jìng)爭(zhēng)；或者把孩子趕出家門(mén)，把他們“淘汰”掉。不管是多調(diào)皮的孩子，只要方法得當(dāng)，我們總能讓他們做我們想讓做的。
或許有人說(shuō)，這太理論了，公司跟公司間的關(guān)系是兩回事。其實(shí)未必。日本的一些公司是供應(yīng)商早期介入的典范。他們只跟數(shù)量有限的供應(yīng)商合作。供應(yīng)商在參與設(shè)計(jì)的時(shí)候就知道這生意是他們的了，但在目標(biāo)成本和長(zhǎng)期合作關(guān)系的約束下，供應(yīng)商還是會(huì)積極配合，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)方的目標(biāo)。對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，如果供應(yīng)商在這個(gè)產(chǎn)品上不夠配合，那它在下一個(gè)產(chǎn)品得到的業(yè)務(wù)就會(huì)減少。所以對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，在長(zhǎng)期關(guān)系下，不配合的成本還是很高。
這在一些高技術(shù)行業(yè)尤其如此。比如在半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，我從業(yè)十多年，習(xí)慣于跟*供應(yīng)商打交道：供應(yīng)商較早介入設(shè)計(jì)，而且一旦介入，這生意就基本注定是他們的，看上去采購(gòu)處于弱勢(shì)，其實(shí)未必在這個(gè)具體的產(chǎn)品上，采購(gòu)方的確是沒(méi)多少議價(jià)權(quán)，但在下一個(gè)產(chǎn)品上，他們可以決定不把這個(gè)供應(yīng)商設(shè)計(jì)進(jìn)來(lái)。采購(gòu)方淘汰一個(gè)供應(yīng)商可能得5到10年（大致一代產(chǎn)品的生命周期），但供應(yīng)商要打入一個(gè)新客戶(hù)，沒(méi)個(gè)三五年也幾無(wú)可能。雙方是有矛盾，尤其是在價(jià)格談判和年度降本上。但在互相依賴(lài)的現(xiàn)實(shí)下，雙方最終都會(huì)理性地處理問(wèn)題，努力朝雙贏方向發(fā)展。
越是復(fù)雜、技術(shù)含量高的行業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)越緊密，供應(yīng)商早期介入就越重要。比如在飛機(jī)制造行業(yè)，一款機(jī)型從研發(fā)到量產(chǎn)動(dòng)輒成十年，投資成百億美金，產(chǎn)品設(shè)計(jì)復(fù)雜，工藝設(shè)計(jì)也復(fù)雜，專(zhuān)業(yè)化分工很細(xì)，采購(gòu)方與供應(yīng)商需要密切合作，供應(yīng)商早期介入就是其一。在研發(fā)787時(shí)，波音向前邁了一大步，把系統(tǒng)、子系統(tǒng)和模塊的設(shè)計(jì)外包給一級(jí)供應(yīng)商，由他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)。在電信行業(yè)，AT&T（*電話(huà)電報(bào)公司）推行供應(yīng)商早期介入，在技術(shù)開(kāi)發(fā)階段就只選擇兩個(gè)供應(yīng)商，在保持一定競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也能夠深度合作。他們對(duì)供應(yīng)商的期望也不僅僅是提供產(chǎn)品，而且是提供解決方案。
在處理供應(yīng)商早期介入問(wèn)題時(shí)，一定要理性。對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，理性意味著你得承認(rèn)供應(yīng)商有賺取合理利潤(rùn)的權(quán)利。這看上去是大實(shí)話(huà)，是常識(shí)，但常識(shí)并非常行。在一些本土企業(yè)，有些人的心態(tài)是見(jiàn)不得供應(yīng)商賺錢(qián)如果賺了，采購(gòu)就好像是失職的采購(gòu)的任務(wù)就是確保供應(yīng)商少賺點(diǎn)。這就如鄉(xiāng)下形容有些富人心態(tài)時(shí)說(shuō)的“見(jiàn)不得窮人家的孩子端碗（有飯吃）”一樣。在這種心態(tài)主導(dǎo)下，很難與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期共贏關(guān)系。當(dāng)供應(yīng)商的合理利潤(rùn)與采購(gòu)方的降本目標(biāo)抵觸時(shí)，解決方案就是在談判降價(jià)一條路上走到天黑，而不是追求高階段降本，即超越談判降價(jià)，上升到通過(guò)流程優(yōu)化和設(shè)計(jì)優(yōu)化來(lái)降本。
流程優(yōu)化包括生產(chǎn)工藝的優(yōu)化，看上去是供應(yīng)商的任務(wù)，其實(shí)供應(yīng)商獨(dú)自沒(méi)法完成（否則為什么就不完成呢？）他們有的技術(shù)和管理力量不夠，需要采購(gòu)方幫助，比如推進(jìn)精益生產(chǎn)；有的需要獲得采購(gòu)方的許可，才能改動(dòng)生產(chǎn)工藝，因?yàn)槿魏巫儎?dòng)都意味著風(fēng)險(xiǎn)。同樣，設(shè)計(jì)優(yōu)化看上去是采購(gòu)方的任務(wù)，但采購(gòu)方?jīng)]法獨(dú)立完成想想看，哪一個(gè)研發(fā)人員不愿意設(shè)計(jì)出功能又齊全、生產(chǎn)成本又低的產(chǎn)品？如果他們能夠優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)的話(huà)，為什么不優(yōu)化呢？根本原因是研發(fā)人員不熟悉生產(chǎn)流程，需要供應(yīng)商反饋生產(chǎn)流程上的經(jīng)驗(yàn)。
正因?yàn)槿绱?，有時(shí)候研發(fā)人員優(yōu)化設(shè)計(jì)反倒起反作用。比如有個(gè)公司生產(chǎn)太陽(yáng)能燈具，為了節(jié)省太陽(yáng)能板，研發(fā)人員*地計(jì)算每款燈需要的太陽(yáng)能板面積，能少用就少用。這表面上節(jié)省了太陽(yáng)能板，但成了供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)的噩夢(mèng)：太陽(yáng)能板不同于玻璃，不能隨便切割；太陽(yáng)能板按照標(biāo)準(zhǔn)尺寸分割，如果不是標(biāo)準(zhǔn)尺寸，切割就很麻煩，花掉很多人力，良率也受到影響。更糟糕的是，每個(gè)燈具都設(shè)計(jì)一種尺寸的太陽(yáng)能板，量很分散，規(guī)模效益就沒(méi)了，倒不如都用標(biāo)準(zhǔn)尺寸，雖然料上有浪費(fèi)，但加工和采購(gòu)總成本反倒更低。
再比如說(shuō)在建筑行業(yè)，有的設(shè)計(jì)師為了節(jié)省鋼材，就嚴(yán)格按照*配料來(lái)設(shè)計(jì)，能用8號(hào)鋼筋的就不用10號(hào)。結(jié)果配料單上有8號(hào)、10號(hào)、12號(hào)鋼筋，雖說(shuō)最省料，但施工起來(lái)就麻煩了：這些鋼筋的料號(hào)那么接近，工人難以辨認(rèn)，經(jīng)常放錯(cuò)；如果把12號(hào)的錯(cuò)放為8號(hào)倒沒(méi)什么大問(wèn)題，但把8號(hào)的錯(cuò)放為12號(hào)則可能有質(zhì)量隱患。放錯(cuò)了再換，來(lái)回折騰，成本挺高，倒不如都設(shè)計(jì)成12號(hào)鋼筋，材料和人工的總成本反倒*。
離開(kāi)工藝設(shè)計(jì)的反饋，產(chǎn)品設(shè)計(jì)很難優(yōu)化。供應(yīng)商擁有的生產(chǎn)工藝知識(shí)，是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的寶貴知識(shí)。在設(shè)計(jì)階段早期納入關(guān)鍵供應(yīng)商，是優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重要舉措。
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