企業(yè)成本不是CEO一個人考慮的事情。只有當(dāng)公司的每一個員工，我們的運營、我們的市場、我們的銷售，我們的財務(wù)，包括我們的技術(shù)，我們的產(chǎn)品，都在在乎自己部門利潤的時候。只有這樣的情況下，才能夠讓整個組織變得更加的健康。所以推行一種制度，每年年底不是盤人嗎？盤人的時候就問大家一個問題，你現(xiàn)在團(tuán)隊多少人？問財務(wù)的老板，財務(wù)老總說，我有18個人。我說今年比如說2023年的預(yù)算，你準(zhǔn)備做多少預(yù)算，他一定會跟我們講一個問題。比如說在2022年財務(wù)部門的預(yù)算是500萬，他一定會說500萬不夠，每一個部門都是這樣。他會主動跟我說，老大這個500萬真的是不夠。今天我必須要加人，財務(wù)這18個人，我要加到20個人，我必須要700萬的預(yù)算，每一個部門一定都會這么和這個老板去溝通。
怎么和自己的每個部門的經(jīng)理去溝通的。我說兄弟這樣，還是500萬的預(yù)算不動。但是500萬的預(yù)算，如果說你花超了，對不起，從你個人工資里出。如果說500萬控制住了，省下來的所有的錢，公司一分不要。省下來的所有的錢，你自己分走一半，團(tuán)隊留一半。團(tuán)隊規(guī)模你自己看，無論你今天是18個人，還是16個人，還是20個人，一定要確保我整個組織的發(fā)展，這是你的責(zé)任。當(dāng)時我做了這么一種變革。第二天財務(wù)部門還剩14個。并且同樣的效率沒有降低，為什么？因為拿高薪的，對整個組織的這種貢獻(xiàn)值比較低的，全讓財務(wù)部的老板自己給請出去了。每個部門自己內(nèi)部實行的精簡，讓那些最優(yōu)秀的能夠煥發(fā)出自己活力來的人。這些人，這些兄弟們能夠在公司和我們一起繼續(xù)的往前拼搏。
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