關于業(yè)務轉(zhuǎn)型，三個關鍵性的問題。
第一個問題，到底什么是業(yè)務轉(zhuǎn)型？大概可以總結以下幾類。
第一類，是客戶的定位發(fā)生了變化。比如原來是做to b的業(yè)務，向to c的轉(zhuǎn)型。比如原來的客戶是以大客戶為主，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)向中小型的客戶。再比如原來的客戶價值主張是以價格取勝。那未來是要向品質(zhì)服務或者個性化去做轉(zhuǎn)型。
第二類，是一個是產(chǎn)品組合發(fā)生變化。從原來的單一產(chǎn)品到多產(chǎn)品的布局，從原來的只強調(diào)產(chǎn)品的售賣，到產(chǎn)品加服務的組合。
第三類，是價值鏈長度發(fā)生了變化。比如很多公司從純貿(mào)易型向產(chǎn)品型公司的轉(zhuǎn)型，是要研產(chǎn)銷一體化。再比如原來是只是OEM的代工，向自主品牌的轉(zhuǎn)型。
第四類，涉及到的是商業(yè)模式的發(fā)生變化。比如原來是做自營，而向互聯(lián)網(wǎng)平臺的方向去做轉(zhuǎn)型。
那關于什么是業(yè)務轉(zhuǎn)型？業(yè)務轉(zhuǎn)型主要是指企業(yè)在客戶產(chǎn)品價值鏈、商業(yè)模式等維度發(fā)生了變化。
第二個問題，就是業(yè)務轉(zhuǎn)型對組織構成什么樣的挑戰(zhàn)？認為有幾個方面。
第一，業(yè)務依賴成功的核心能力發(fā)生了變化。不同的業(yè)務轉(zhuǎn)型可能涉及到對于核心能力的需求變化程度的高低。
第二，組織運作的方式發(fā)生了變化。對于架構、對于職責，對于流程，這些權限可能都發(fā)生了變化。
第三，業(yè)務轉(zhuǎn)型對人才的要求發(fā)生了變化。對于人才結構、人才的能力，人才的引進，包括人員的淘汰速度等等，都發(fā)生了變化。
第四，是對激勵方式的需求發(fā)生了變化，可能激勵的導向需要重新定位，薪酬的結構也需要發(fā)生變化。獎金的策略，獎金的方案也會隨之調(diào)整。
第五，是對文化領導力的需求發(fā)生了變化。不同的業(yè)務需求對于文化風格，對于領導風格都有不同的要求。
總結一下業(yè)務轉(zhuǎn)型對于組織的挑戰(zhàn)，主要是在核心能力、組織架構、人才能力、激勵機制和文化領導力這五個方面。很多企業(yè)并未意識到，業(yè)務轉(zhuǎn)型對于組織的挑戰(zhàn)，這也是部分企業(yè)始終轉(zhuǎn)型不成功的原因。
第三個問題，如何才能成功的實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型。認為有五個關鍵要素。這五個關鍵要素分別是路徑、組織、人才激勵和文化。
第一，關于業(yè)務轉(zhuǎn)型的路徑和跨度的選擇很重要，一定要結合組織原有的優(yōu)勢、能力和資源，讓組織在過彎道的時候能夠轉(zhuǎn)大彎。同時要跟團隊充分討論，就轉(zhuǎn)型的路徑達成共識。
第二，戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略的達成。業(yè)務轉(zhuǎn)型的思路一旦確定，就要思考組織應該如何調(diào)整匹配。
第三，人才。特別是關鍵崗位上面，能不能配置好，有開拓創(chuàng)新能力的人才。
第四，激勵。激勵機制要能夠牽引員工朝著業(yè)務轉(zhuǎn)型的方向走。
第五，文化。業(yè)務轉(zhuǎn)型過程需要鼓勵創(chuàng)新快速的實現(xiàn)迭代的文化。
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