在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，往往有一個(gè)非常特別重要的誤區(qū)，股權(quán)激勵(lì)，而不是股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)?；谶^去做獎(jiǎng)勵(lì)，基于未來的才是激勵(lì)。比如公司已經(jīng)賺了100萬了，該怎么分，這是獎(jiǎng)勵(lì)。公司未來要準(zhǔn)備做3000萬，要貢獻(xiàn)什么？做到了之后能拿到什么，這個(gè)才是激勵(lì)。舉例做一個(gè)這樣的方案，把公司的核心的管理層按照職級(jí)的高低和工齡的長短來排了一個(gè)序。比如十年的總裁排在了第一位，來了六年的副總裁排到了第二位，生產(chǎn)經(jīng)理、銷售經(jīng)理，中層以上的干部又排了一排，愿意總共拿出15%來給這些，按照排序的先后權(quán)重分了。很多人一看，覺得這個(gè)分配的方式是沒有問題的，但是有沒有想過，因?yàn)楝F(xiàn)在分的是基于過去的所有人，是不是都覺得在過去的這份池子里面，我的貢獻(xiàn)非常大。所以不分還好，一分，分的多的人覺得我還能拿的更多，分的少的人覺得我應(yīng)該拿，而沒分到的人，覺得為什么沒有我呢？我是應(yīng)該拿到獎(jiǎng)池的那個(gè)人。所以分完了之后，大家怨聲載道，后來想算了，也不省那個(gè)錢了，還是重新做。把分出去的這個(gè)部分，先還給我。但是你說還的時(shí)候他們?cè)敢膺€嗎？知道被激勵(lì)的人說什么嗎？說老板，雖然我拿的并不多，但是我也不嫌棄。但是現(xiàn)在讓我還給你，我不愿意還，所以最后老板就很無奈，又花了幾百萬把分出去的股，按照公司的估價(jià)買回來，又重新去做。所以不能把激勵(lì)變成獎(jiǎng)勵(lì)。怎么做？
第一，制定一個(gè)未來3到5年戰(zhàn)略周期的一個(gè)目標(biāo)?；谶@個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，現(xiàn)在的崗位的權(quán)重是什么？這個(gè)分享出來，大家有沒有異議？如果沒有異議。
第二，每個(gè)崗位要達(dá)成的核心的KPI是什么？達(dá)成了什么，能得到多少？也就是大家不要去計(jì)較，過去這100萬是誰做的，多與少是共同的努力。如何做到3000萬？這樣子大家最后達(dá)成了之后，根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)，去對(duì)號(hào)入座，去分這段的增量。
所以老板分的也很開心，大家拿的也心知肚明，覺得也很公平。所以股權(quán)激勵(lì)的第一個(gè)誤區(qū)就是不要把獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)成了激勵(lì)。
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