李佳琦的公司在招人，看看他們的要求和待遇。人事專員一年以上工作經(jīng)驗，月薪一萬七十四薪。招聘經(jīng)理五年以上工作經(jīng)驗三萬十六薪。兩個職位都不算高，二十多歲畢業(yè)沒幾年，這樣的薪資還真不錯，但是這兩個職位都有一個共同的要求，必須要有數(shù)據(jù)分析能力。數(shù)據(jù)分析現(xiàn)在成了所有部門的要求，HRBP財務(wù)BP的工資比其他崗位高出50%甚至更多。想有分析能力拿高薪，那一定要知道三個原則，并擁有兩個能力。兩個能力：
第一個能力，拆解能力。比如這個月銷售目標1000萬，實際完成了1000萬，目標達成，那是不是就OK了呢？那可不一定，不拆，不知道，一拆嚇一跳，那怎么拆呢？遵循八字原則，分出層級，由粗到細。
1、確定分析的最高層級。也就是從哪里開始拆。以收入為例是按產(chǎn)品線區(qū)域還是渠道，要根據(jù)企業(yè)自身組織和業(yè)務(wù)架構(gòu)來定，如果企業(yè)的組織架構(gòu)是按產(chǎn)品劃分，那分析的最高層級就是按產(chǎn)品線。如果按區(qū)域劃分，那就是區(qū)域，那最高層級確定了。
2、就由粗到細。如果最高層級是區(qū)域，那就首先將總收入按區(qū)域來拆。比如拆后發(fā)現(xiàn)東區(qū)增長20%，北區(qū)沒有增長，而南區(qū)卻下降了30%。雖然公司總收入達標，但南區(qū)卻下降明顯，看似沒有問題，那這么一拆，拆出的南區(qū)的問題。
3、繼續(xù)把南區(qū)往細里拆到團隊。比如南區(qū)團隊一團隊二達標，而團隊三下降50%，那很明顯，南區(qū)的下降就是由團隊三引發(fā)的。如果企業(yè)規(guī)模比較大，事件成本允許，還可以繼續(xù)拆到小組甚至個人。
剛才拆分的結(jié)果顯示，南區(qū)出了問題，那是不是問題找到了分析結(jié)束了？還差得遠，是什么動因造成團隊三下降？如何改進，還是不知道。
第二個能力，探究動因的能力。
那如何找到動因呢？取決于三點。
第一，列示動因。比如對收入，價格、質(zhì)量、服務(wù)渠道、送貨方式、銷售團隊能力等等，任何一項都在影響收入，所以首先把所有可能的東西先都列出來，那才有可能從中找出其中哪一個或哪幾個影響到的收入。其實任何分析都一樣，先要列出所有可能的動因。
第二，信息管理。通過信息確定，具體的動力。信息在哪里？在實際操作這個業(yè)務(wù)的人那里，比如分析收入，信息就在銷售那里，客戶對產(chǎn)品是否滿意，哪里不滿意，是價格服務(wù)還是質(zhì)量，銷售要負責把信息帶回到公司，而分析人是通過同業(yè)務(wù)溝通挖掘出具體動因。因此企業(yè)要建立信息管理體系，并確定信息采集責任人是業(yè)務(wù)，否則，業(yè)務(wù)就認為這不是他的事，分析只能閉門造車。
第三，是質(zhì)疑的態(tài)度。質(zhì)疑的態(tài)度是一項非常專業(yè)的品質(zhì)，只有質(zhì)疑才會探究，而不是你說什么就是什么，銷售最愛把業(yè)績下滑說成市場原因，那我都會質(zhì)疑并要求你來做出解釋。那市場到底發(fā)生了什么？是客戶、競爭對手，宏觀經(jīng)濟還是政策法規(guī)呢？如果是價格，那具體是哪種產(chǎn)品，哪些渠道的價格發(fā)生了什么樣的變化，那競爭對手是否有影響，為什么等等。其實質(zhì)疑不是誰要戰(zhàn)勝誰，而是找到問題最深層次的根源。分析是一個系統(tǒng)工程。
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