中國(guó)特色社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)有企業(yè)首當(dāng)其沖，在這樣一個(gè)時(shí)代背景之下，國(guó)有企業(yè)大發(fā)展還有十大方面的制約，哪十個(gè)方面。
第一個(gè)，國(guó)有企業(yè)不缺少*的人才。國(guó)有企業(yè)囊括了全國(guó)*的985、211的高校很多的畢業(yè)生，不缺少*人才。但是國(guó)有企業(yè)缺少的是*人才，缺少準(zhǔn)企業(yè)家，缺少經(jīng)營(yíng)者，缺少市場(chǎng)上的高手和技術(shù)的大拿。另外國(guó)有企業(yè)在每年新招收的畢業(yè)生當(dāng)中，缺少很多的天才少年。所以如果不能夠解決國(guó)有企業(yè)的企業(yè)家，各領(lǐng)域的領(lǐng)軍人才和天才少年的這樣一個(gè)問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)想要成為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長(zhǎng)，想要成為科技技術(shù)的策源地，可能還有一些困難。所以第一個(gè)就是要打造新三支人才隊(duì)伍建設(shè)，要解決*人才缺少的這樣一個(gè)弊端。
第二個(gè)，國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行的干部管理高層領(lǐng)導(dǎo)干部走馬觀花。任期制很多企業(yè)里面，一個(gè)高層管理者只能在這個(gè)企業(yè)里面干三到六年。在這三到六年的過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)是缺少戰(zhàn)略定力和長(zhǎng)期價(jià)值主義的，普遍存在做一年看兩年，而不是做一年看五年想十年這種情況，然后當(dāng)一個(gè)高層團(tuán)隊(duì)班子換屆的時(shí)候，新官上任，對(duì)前任的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)延續(xù)性不夠，國(guó)有企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)頻繁的拐小彎不能夠走直線，影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。
第三個(gè)，國(guó)有企業(yè)普遍存在官僚式治理、運(yùn)動(dòng)式改革。雖然國(guó)資委一直在推動(dòng)董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化的改革，但是很多國(guó)有企業(yè)董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化，淪為表面文章和形式主義，市場(chǎng)化體制機(jī)制改革，政策推進(jìn)一陣風(fēng)，過(guò)去了也就過(guò)去了，過(guò)幾年，政策重新要求推進(jìn)，就重新再來(lái)翻燒餅。所以在這些年，國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革功夫沒(méi)白費(fèi)起到了一些價(jià)值，但是并沒(méi)有產(chǎn)生特別理想的效果。
第四個(gè)，國(guó)有企業(yè)目前的組織模式更多的還是科層制的模式，權(quán)力重心向上，一線單位被捆住了手腳，很多時(shí)候干也不是，不干也不是，集團(tuán)化直線職能型的管控，大多造成內(nèi)部相互做功，互相制造就業(yè)，很多國(guó)有企業(yè)的職能部門出現(xiàn)，為了管理而管理，為了職能而職能，本來(lái)是要產(chǎn)生賦能業(yè)務(wù)的價(jià)值，結(jié)果反而過(guò)多的管控約束了業(yè)務(wù)。
第五個(gè)，國(guó)有企業(yè)的這樣一個(gè)體制背景之下，很多中層管理者受限于體制機(jī)制的限制，思想僵化，教條主義，既不想干，也不敢干，然后也不能干，也干不了。被企業(yè)束縛住手腳以后，整個(gè)國(guó)有企業(yè)中層管理者的大局意識(shí)、思想觀念和職業(yè)能力，離整個(gè)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)還有一些距離，需要再上新的臺(tái)階。
第六個(gè)，在國(guó)有企業(yè)發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，部門強(qiáng)，流程桶，職能部門過(guò)多，管控的定位大過(guò)服務(wù)和賦能的定位，踩剎車多過(guò)踩油門，職能的碎片化，多頭的管理，過(guò)度的管理，導(dǎo)致整個(gè)國(guó)有企業(yè)組織低效，內(nèi)部運(yùn)作成本較高。
第七個(gè)，矛盾就在于國(guó)有企業(yè)激勵(lì)資源的平均主義，高水平的大鍋飯。國(guó)有企業(yè)的工資總額其實(shí)并不少，但是放在每個(gè)人頭上，感覺(jué)好像又是毛毛雨，普遍出現(xiàn)一種分配激勵(lì)資源時(shí)，你好，我好，大家好。領(lǐng)導(dǎo)干部也不敢去打破這種平衡，也缺少這種打破平衡的魄力，在很多企業(yè)做薪酬改革的過(guò)程當(dāng)中，一直強(qiáng)調(diào)維穩(wěn)大于一切。所以，薪酬資源的平均主義是不利于吸引*人才的。
第八個(gè)，激勵(lì)機(jī)制的形式主義，在國(guó)有企業(yè)有非常多的政策文件和上級(jí)的單位的規(guī)范，在企業(yè)內(nèi)部管理的過(guò)程當(dāng)中，更多的強(qiáng)調(diào)規(guī)范規(guī)則和一致性，較少考慮很多企業(yè)的特殊情況，所以國(guó)企改革的若干指導(dǎo)文件理念，是*的。但是在落地的時(shí)候，效果打折，在產(chǎn)生失效的時(shí)候，基本上在落地基礎(chǔ)上再打折。
第九個(gè)，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)是半封閉式的，業(yè)務(wù)模式和整個(gè)的發(fā)展方式，所以封閉的文化和組織氛圍，強(qiáng)調(diào)政治導(dǎo)向的價(jià)值觀，唯上主義替代了以客戶為中心，向上替代了向前，在這樣一個(gè)文化和背景之下，真正想干事的，能干事的缺少一個(gè)基因，缺少一個(gè)土壤，就會(huì)出現(xiàn)人才逆淘汰，不想混的，混的越好，想混的反而混不下去。
第十個(gè)，國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在的整個(gè)大監(jiān)督體系問(wèn)題導(dǎo)向過(guò)多，追責(zé)之風(fēng)盛行，導(dǎo)致很多的核心骨干和領(lǐng)導(dǎo)干部不敢干事兒，怕秋后算賬。
所以這十個(gè)方面認(rèn)為是制約國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的核心矛盾，如果不解決這些矛盾，坦白的說(shuō)，國(guó)有企業(yè)在這么好的資源和基礎(chǔ)之上，雖然能有進(jìn)步，但是很難實(shí)現(xiàn)世界*的理想和目標(biāo)。
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