在小公司當(dāng)中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要接受核心骨干員工能力的不完整，作為組織管理者要明白，個(gè)人能力不一定重要。但在有限的條件下如何通過(guò)員工能力的組合要團(tuán)隊(duì)能力達(dá)到理想狀態(tài)，這是至關(guān)重要的，也是組織領(lǐng)導(dǎo)者水平所在。如果說(shuō)有的人的能力還不能撐起一個(gè)團(tuán)隊(duì)去固定地做事情，可能在一些項(xiàng)目上會(huì)使用臨時(shí)的組合。其實(shí)一個(gè)人擔(dān)當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目的角色是沒(méi)問(wèn)題的，因?yàn)樵谛〉膱F(tuán)隊(duì)當(dāng)中你肯定是一人多能的，越是能干的你越要多用他們。只是說(shuō)我的分配要和他的貢獻(xiàn)結(jié)合起來(lái)，就在這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，你擔(dān)當(dāng)了什么樣的工作角色，你應(yīng)該拿到什么樣的分配權(quán)益。崗位職責(zé)是死的，但實(shí)際上他在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中工作角色很重要，就是我現(xiàn)在誰(shuí)在這個(gè)隊(duì)形當(dāng)中誰(shuí)在前面，誰(shuí)在中端，誰(shuí)在后端?？蛻?hù)的感受，這個(gè)公司夠不夠?qū)I(yè)，然后他跟我溝通商務(wù)的是誰(shuí)，溝通技術(shù)的是誰(shuí)，你所有的東西都有回應(yīng)有正反饋，他就覺(jué)得 ok 沒(méi)問(wèn)題啊。
至于說(shuō)你到底上了十個(gè)人還是上了一個(gè)人對(duì)他來(lái)說(shuō)不重要，明白不？對(duì)我們得先把自己的結(jié)構(gòu)梳理清楚然后再去找人。是的沒(méi)錯(cuò)沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)楹芏喙舅恼胁坏饺说脑蚴撬麤](méi)想清楚要用什么人，他定標(biāo)定的太高了，就是我現(xiàn)在這個(gè)銷(xiāo)售的量級(jí)，市場(chǎng)的份額以及我能調(diào)配的資源。我覺(jué)得現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)是夠用的，但他好像還有很大的上升空間，那就是說(shuō)不理想嘛，是已經(jīng)跑起來(lái)了不理想，就是沒(méi)有把所有的人都調(diào)動(dòng)起來(lái)嘛。那這個(gè)時(shí)候，其實(shí)你的組織管理者你要去動(dòng)腦子。而他和傳統(tǒng)的管理不同的一點(diǎn)在哪，就是傳統(tǒng)的大的企業(yè)他在用人的時(shí)候我用的是勝任力，就是你招我去我要具備什么樣的經(jīng)驗(yàn)，什么樣的背景，專(zhuān)業(yè)技術(shù)的這種能力，你其實(shí)是完全限定好的。
因?yàn)榇蟮钠髽I(yè)他分工非常明確，工作邊界也很清晰，但小公司不是的，小公司是能者多勞，你只要愿意多干，那作為組織管理者你只要把分配給到位，啊不要讓他干了很多活拿不到相應(yīng)的權(quán)益，那他就不樂(lè)意，那個(gè)后面混的那個(gè)你老撒胡椒面那不行。所以我要看到每個(gè)人身上的亮點(diǎn)，這個(gè)人我要去評(píng)估這個(gè)人在這個(gè)銷(xiāo)售當(dāng)中他可以擔(dān)當(dāng)什么樣的角色，那現(xiàn)在這些人在協(xié)同和配合起來(lái)以后我覺(jué)得我現(xiàn)在還缺什么會(huì)成為阻礙我業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)非常關(guān)鍵的，那就按著這個(gè)缺的這個(gè)人去招人嘛，你其實(shí)你的團(tuán)隊(duì)是長(zhǎng)起來(lái)的，他不可能一蹴而就，就是給你一個(gè)大咖來(lái)你會(huì)發(fā)現(xiàn)說(shuō)大家溝通起來(lái)很費(fèi)勁，然后適應(yīng)起來(lái)也很費(fèi)勁，讓你花了很多錢(qián)沉沒(méi)成本也很高，然后一來(lái)一個(gè)走一個(gè)就半年時(shí)間，實(shí)際上還沒(méi)有現(xiàn)在這些你覺(jué)得不怎么出色的員工好用，是吧對(duì)。
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