該企業(yè)面臨的問題,與所有企業(yè)在供應鏈上面臨的問題一樣“高庫存與高缺貨并存”這是供應鏈的基本規(guī)律,只不過在這家企業(yè)表現(xiàn)得尤為嚴重。
總監(jiān)對產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因進行了分析,并總結(jié)出6個方面的問題。比較遺憾,這6個問題都是很大的問題,每一個問題都很難定義解決的程度和目標,都需要長期不斷的努力才能夠解決;不是目標清晰,可以采取針對性行動的問題。雖然,問題分析得“無可辯駁”,各個部門都很關(guān)注和期望,“不徹底變革是真的無法維持下去了”,這種定義問題的方式就為 “達不到預期效果”埋下了種子。
供應鏈總監(jiān)把問題鎖定在計劃體系,并從組織和信息系統(tǒng)兩個方面來著手。計劃體系是供應鏈運作的靈魂,抓住計劃體系進行優(yōu)化無疑是非常正確的,但是著手的兩個方面都不是解決問題的關(guān)鍵。從分析看,預測不準確是所有問題的關(guān)鍵,而“建立集中部門負責收集客戶需求預測”,以及建立“把重點側(cè)重于渠道庫存管理,面向客戶預測管理”的信息系統(tǒng),顯然不能解決預測不準確的難題,而只是解決問題的輔助手段。
銷售預測是銷售部門的責任,應督促銷售部門負起責任,對各區(qū)域銷售預測結(jié)果進行考核,把預測結(jié)果作為發(fā)貨參考依據(jù)迫使銷售部門提高預測準確性才是解決問題的核心。供應鏈總監(jiān)沒有調(diào)動公司層面資源,要求銷售總監(jiān)來提高銷售預測準確性問題,而是選擇了自己容易推動的建立收集預測信息部門,以及完善信息系統(tǒng),有點舍本逐末,“沒有能夠達到理想的效果”,就在情理之中了。
問題的核心是銷售預測
雖然總監(jiān)分析6個方面的問題,但是核心問題只有一個:銷售預測準確度不高??偙O(jiān)分析的6個問題中,有四個半都與銷售預測準確度不高有關(guān)。我們來一一分析:
問題1:庫存導向還是市場導向:當然應該采取市場導向的思想,根據(jù)對市場需求的預測來編制供應鏈運作計劃,這是很容易判斷的。但是銷售預測準確是執(zhí)行市場導向思路的前提,預測不準確,那就只好繼續(xù)庫存導向了。所以,表面上是庫存還是市場導向的問題,實質(zhì)上是銷售預測不準的問題。
問題2:缺乏集成導致供應鏈不可視:“庫存供應者被動接受信息,響應周期長,庫存積壓風險大,導致制造商零售商庫存增加”。作者認為:這里實際應解決的問題是:銷售預測的信息(或者渠道信息)要及時和供應鏈部門溝通。而企業(yè)的實際情況可能是:銷售部門沒有預測或者預測很不準,沒有供應鏈部門需要的信息,沒有信息可以去集成,所以缺乏集成。
問題3:預測手段粗糙:這是指預測方法問題。怎樣做好銷售預測是每一個企業(yè)都關(guān)注的事情,該企業(yè)也不例外。但是應指出,預測做不好,預測方法和預測手段并非最重要,最重要的是沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及對銷售預測不重視。
問題4:信息系統(tǒng)缺陷:“系統(tǒng)在管理需求以及需求轉(zhuǎn)化上功能欠缺”。作者認為:最關(guān)鍵的是銷售部門未能提供相對準確的銷售預測數(shù)據(jù),而不是系統(tǒng)功能欠缺。從需求計劃到生產(chǎn)、采購計劃是ERP的標準功能,一般的中型大型ERP都可以提供這種功能。
問題5:如何進行銷售考核:對于銷售考核問題要分為兩個方面:一是如何考核更合理:邏輯上說,考核終端出貨數(shù)據(jù)以及渠道庫存肯定比考核對經(jīng)銷商的銷售收入更合理,這不會有分歧;二是考核的可行性:沒有收集到渠道的數(shù)據(jù),或者收集得不全(往往很難百分之百掌握渠道數(shù)據(jù)),實際上是無法按照終端出貨以及渠道庫存進行考核。問題的核心在于渠道數(shù)據(jù)采集以及數(shù)據(jù)的可信度,用于考核的數(shù)據(jù)必須具有很高可信度。
問題6:產(chǎn)品組合的管理:客戶需求越來越個性化,品種越來越多。這是一個基本趨勢,不以人的意志為轉(zhuǎn)移。這個問題本身與預測無關(guān),但是它會影響銷售預測:由于品種多,銷售分散,銷售預測要做準確越來越難了。
AMT咨詢認為,問題的核心是銷售預測,提高銷售預測準確度責任在銷售部門,所以解決該企業(yè)供應鏈問題的關(guān)鍵不在供應鏈部門,而在銷售部門。供應鏈是根據(jù)需求起舞,如果需求就不準確,整個供應鏈的舞動那就是無章法的亂舞了。
核心問題的核心是數(shù)據(jù)采集
問題的核心是銷售預測問題,這仍然不具有行動指導性。因為銷售預測也是一個普遍的難題,解決銷售預測問題,提高預測準確度是一件非常難的事情,需要持續(xù)努力、逐漸改進。作為一個解決具體問題的內(nèi)部項目,還需要進一步細化以找到行動著力點。
銷售預測水平的提高:需要有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、預測模型、預測工具、預測流程,而其中最難的是數(shù)據(jù)采集。為什么呢?因為數(shù)據(jù)采集涉及到商業(yè)博弈,經(jīng)銷商的商業(yè)機密,涉及的業(yè)務主體很多,涉及的業(yè)務面很廣,工作量*。至于模型和工具:那只是數(shù)據(jù)處理問題,處理的方式很多,計算機處理的速度很快,變換處理模型和工具也很容易,這不是難題。實際應用的預測模型往往非常簡單,比如聯(lián)想筆記本電腦公司采用的預測模型就是移動平均法結(jié)合歷史數(shù)據(jù)分析。
所以問題的核心聚焦到數(shù)據(jù)采集問題。需要進一步分析采集什么數(shù)據(jù)?數(shù)據(jù)采集工作要達到什么目標?什么時間采集數(shù)據(jù)?誰去采集數(shù)據(jù)?
一般來說:需要采集經(jīng)銷商的進銷存數(shù)據(jù),采集零售終端的數(shù)據(jù);數(shù)據(jù)采集的目標:比如,要采集到85%的以及經(jīng)銷商業(yè)務數(shù)據(jù)需要采集,50%的終端零售數(shù)據(jù)需要采集到。必要的話,企業(yè)可以花錢購買終端零售數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)采集的時間:可以確定為每周采集一次,并對數(shù)據(jù)及時上報匯總。對于是否需要建設(shè)渠道數(shù)據(jù)采集系統(tǒng),個人認為這不是實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的必要條件,Excel報表就可以完成采集統(tǒng)計功能,只是準確度不能保證做到百分之百,當然有系統(tǒng)更好。
由于數(shù)據(jù)采集是核心問題的核心,所以應該有非常強力的措施來推行。這是銷售總監(jiān)要負責的,能否推動銷售部門強力進行數(shù)據(jù)采集工作是解決問題的關(guān)鍵??梢圆扇∈裁创胧┠兀繑?shù)據(jù)采集工作與獎金發(fā)放掛鉤(不采集完成數(shù)據(jù)不發(fā)獎金等等),對數(shù)據(jù)采集制定獎勵懲罰措施。這一定要強力推行,否則任何供應鏈問題的解決都是一句空話。作為公司管理層應有一個堅強的決心:就是用筆抄寫,也要把數(shù)據(jù)收集上來。
要輔助建立起數(shù)據(jù)收集處理的方法和機制,需要強調(diào)的是:不要把銷售渠道信息系統(tǒng)建設(shè)作為采集數(shù)據(jù)的先決條件,完全可以手工采集。Nike中國公司就采取過類似做法。在實施渠道信息系統(tǒng)之前,Nike中國公司已經(jīng)進行了4年多的手工數(shù)據(jù)采集,后來實施的渠道管理系統(tǒng),只不過把手工數(shù)據(jù)工作電子化了,系統(tǒng)實施成功的風險大大降低。
渠道當前數(shù)據(jù)是數(shù)據(jù)采集的重點,但是企業(yè)的眼光不可局限于此,還可以建立數(shù)據(jù)倉庫,從企業(yè)自身歷年的銷售數(shù)據(jù)中去發(fā)現(xiàn)需求規(guī)律,用于銷售預測,這也是企業(yè)非常值得做的一個事情。
沒有供應鏈上的信息流,任何其他的供應鏈管理的優(yōu)化都是巧婦難為無米之吹。數(shù)據(jù)采集是解決問題的第一步,是最艱難的一個起點,并不是解決問題的全部。只是解決了數(shù)據(jù)采集問題,其他步驟都相對容易推動。
第二步:利用數(shù)據(jù),建立對數(shù)據(jù)的感覺。
在數(shù)據(jù)采集之后,要做兩件事情:第一:要形成數(shù)據(jù)分析處理的流程方法:比如如何根據(jù)渠道各種數(shù)據(jù)做出銷售預測,供應鏈部門如何分析利用各種渠道數(shù)據(jù)。第二要逐漸形成對數(shù)據(jù)的敏感性,找到對于數(shù)據(jù)的感覺。同樣的數(shù)據(jù),有經(jīng)驗的人能夠發(fā)現(xiàn)很多問題,而沒有經(jīng)驗的人可能覺得數(shù)據(jù)一文不值。業(yè)務部門需要對數(shù)據(jù)找到感覺,不斷挖掘數(shù)據(jù)的利用價值。比較好的做法定期組織對數(shù)據(jù)的分析討論,或者建立專門的數(shù)據(jù)分析崗位。
第三步:要讓供應鏈長期持續(xù)優(yōu)化,企業(yè)需要建立經(jīng)營分析體系。經(jīng)營分析體系是一個業(yè)務優(yōu)化機制,它包括四個部分:一套反應業(yè)務運作情況的指標→定期分析指標值、指標差異原因以及提出解決差異的措施,形成分析報告→定期組織跨部門會議討論報告,形成解決差異的行動方案→對行動方案的執(zhí)行進行跟蹤確保落實。建立了經(jīng)營分析體系,就相當于定期對企業(yè)進行體檢,及時發(fā)現(xiàn)問題采取行動。我們公司提供專門的經(jīng)營分析體系建設(shè)服務。
不妨對企業(yè)變化的軌跡做一個展望:由于每周都能夠采集上來經(jīng)銷商的進銷存數(shù)據(jù)(假設(shè)85%)以及零售終端數(shù)據(jù)(假設(shè)50%),銷售部門在此基礎(chǔ)上形成了做銷售預測的方法,并能夠提供比原來準確得多的預測數(shù)據(jù)(假設(shè)可達到60%的準確度)。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會上能夠討論未來兩周或者一月的可執(zhí)行的銷售預測以及第二月的銷售分析,指導供應鏈短期以及中期的行動。供應鏈部門從庫存導向逐步變化為市場導向。
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